Если вы так же, как Óно, пройдете по цехам и посмотрите на процессы в своей организации, вы увидите, как материалы, счета, заявки на техобслуживание, опытные образцы деталей, изготовленные конструкторскими бюро (тут вы могли бы и сами легко добавить, что соответствует вашему бизнес-процессу), превращаются в то, что нужно потребителю. При ближайшем рассмотрении часто оказывается, что образуются «залежи», и проходит немало времени, прежде чем тот или иной продукт подается на очередную стадию процесса обработки. Едва ли вам понравится на каждом шагу стоять в длинных очередях. Óно считал, что с деталями и материалами происходит примерно то же самое. Им тоже не терпится дождаться своего часа. Если крупная партия деталей лежит без движения и ждет, пока она понадобится, если накапливаются горы невыполненных заявок, если у конструкторов нет времени на испытание опытных образцов, такое ожидание превращается в потери. В результате внешний и внутренний потребители теряют терпение. Именно поэтому TPS начинает с потребителя и задает вопрос: «Какую ценность мы должны создать с точки зрения потребителя?» К созданию ценности в ходе любого процесса – будь то производство, маркетинг или процесс разработки – ведет только одно – материальная или информационная трансформация изделия, услуги или операции, которые позволяют получить продукт, нужный потребителю.
Почему компании часто заблуждаются, считая себя бережливыми
Когда я только начал изучать TPS, я пришел в восторг от потока единичных изделий. Чем больше я узнавал о том, как организован поток деталей, которые запрашивают по мере необходимости вместо того, чтобы создавать запасы, тем больше мне хотелось самому заняться преобразованием процессов массового производства в процессы бережливого производства. Я понял, что для создания потока необходим ряд вспомогательных инструментов бережливого производства, таких как быстрая переналадка оборудования, стандартная работа, системы вытягивания и предупреждение ошибок. Но опытные лидеры Toyota постоянно твердили мне, что все эти инструменты и приемы – не главное в TPS. Сила TPS в первую очередь в том, что менеджмент постоянно работает с людьми и создает культуру, стимулирующую постоянное совершенствование. Я кивал, не вполне понимая, о чем они говорят, и продолжал выяснять, как подсчитывается число деталей для канбан и формируются гибкие производственные ячейки, работающие по принципу потока единичных изделий. Лишь спустя 20 лет, в течение которых я изучал Toyota и наблюдал за попытками других компаний создать у себя бережливое производство, я понял, что имели в виду учителя (сэнсэи) из Toyota. В этой книге мне хочется показать, что дао Toyota – нечто большее, чем совокупность инструментов, подобных системе «точно вовремя».
Представьте, что вы купили книгу, которая рассказывает о создании гибких производственных ячеек, работающих по принципу потока единичных изделий, прошли соответствующее обучение, а может быть, даже наняли консультанта по бережливому производству. Вы выбираете процесс и анализируете его с точки зрения принципов бережливого производства. При этом вы обнаруживаете множество потерь, или, как их называют на Toyota, – мýда. Этот термин обозначает все, что не создает ценности для потребителя. Вы видите, что процесс организован плохо и рабочие места в беспорядке. Вы устраняете потери и отлаживаете поток. Работа начинает идти быстрее. Теперь вы контролируете процесс, качество повышается. Все идет отлично, и вы начинаете работать над другими участками. Неужели это так сложно?
Я бывал на сотнях предприятий, которые считают, что успешно применяют методы бережливого производства. Они с гордостью демонстрируют свои достижения в области бережливого производства. Без сомнения, многие из них потрудились на славу. Но после 20-летних исследований Toyota я сразу вижу, что по сравнению с ней все они просто дилетанты. На создание культуры бережливого производства у этой компании ушли десятилетия, при этом в Toyota убеждены, что сами они лишь учатся понимать дао Toyota. Много ли компаний кроме Toyota и ее ведущих поставщиков заслуживает пятерки или хотя бы четверки с плюсом за бережливое производство? Точно не скажу, но таких куда меньше 1 %.
Беда в том, что все эти компании ошибочно полагают, что набор инструментов бережливого производства и философия бережливого производства – это одно и то же. Философия бережливого производства, в основе которой лежит дао Toyota, предполагает такую глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, которую большинство компаний просто не могут себе представить. Для начала следует запустить один-два проекта, которые позволят почувствовать вкус к этому подходу, и в этом они правы. Задача этой книги – объяснить, что лежит в основе культуры Toyota и ее принципов.