Кроме того, Деминг вооружил японцев систематическим подходом к решению проблем, известным как цикл Деминга, или цикл PDCA (планируй – делай – проверяй – воздействуй). Этот подход стал краеугольным камнем непрерывного совершенствования. По-японски непрерывное совершенствование – кайдзен. Это слово обозначает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить любые потери, которые увеличивают затраты, не создавая добавленной ценности[8]. Кайдзен учит эффективно работать в малых группах, решать проблемы, описывать и совершенствовать процессы, собирать и анализировать данные и работать в команде. Кайдзен предполагает, что решение или предложение должно исходить от рабочих, и требует, чтобы внедрению любого решения предшествовали открытое обсуждение и достижение консенсуса. Кайдзен – это целая философия, которая предполагает стремление к совершенству и является основой TPS.
Óно и его команда разработали новую производственную систему. Эта система не имела узкой ориентации на одну-единственную компанию, которая работала в условиях определенной культуры и конкретного рынка. Это была новая парадигма, применимая как в производстве, так и в сфере услуг, это были новое понимание и интерпретация производственного процесса, которые позволяли выйти на новый по сравнению с массовым производством уровень.
В 1960-е годы TPS превратилась в детально проработанную систему, которую можно было применить к любому виду бизнеса и к любому процессу. Но ее освоение требовало времени. Первыми шагами Toyota по распространению принципов бережливого производства было неустанное обучение этой философии ведущих поставщиков. Из отдельной компании, которая применяла на своих заводах принципы бережливого производства, выросло бережливое предприятие, где все поставщики работали по принципам TPS. Модель бизнеса Toyota набирала все большую мощь. Однако преимущества TPS по-прежнему оставались практически неизвестны за пределами компании, не считая ее поставщиков, пока первый нефтяной кризис в 1973 году не вызвал застой мировой экономики. Для Японии этот кризис был тяжелейшим ударом, промышленность находилась в хаосе и панике, все думали лишь о том, чтобы выжить. Но правительство заметило, что Toyota перенесла эти потрясения легче, чем другие компании, значительно быстрее оправилась и вновь стала рентабельной. По инициативе правительства Японии стали проводиться семинары по TPS, хотя эти занятия давали далеко не полное представление об источнике, из которого компания черпает силы.
Я побывал в Японии в начале 1980-х годов, и мне показалось, что как только вы оказываетесь за пределами Тоёта-Сити и ее филиалов и приходите в другие японские компании, принципы TPS теряют свою определенность и силу. Прошло время, прежде чем мир понял и оценил методы Toyota и новую парадигму производства.
Отчасти проблема заключалась в том, что в центре внимания массового производства после Второй мировой войны были затраты, затраты и еще раз затраты. «Производить большие машины и снижать затраты за счет масштабов производства». «Людей должны заменить автоматы, если это позволяет снизить затраты». Примерно так рассуждали в производстве до 1980-х годов. В это время в мире бизнеса появилась новая религия – религия качества, которую исповедовали Деминг, Джозеф Джуран, Каору Исикава и другие гуру. Стало ясно, что те, кто уделяет внимание качеству, снижают затраты более успешно, чем те, кто думает только о затратах. Лишь в 1990-х годах исследование Auto Industry Program, которое развернул Массачусетский технологический институт (MIT), и книга The Mashine That Changed the World (Womack, Jones, Roos, 1991), написанная на основе этого исследования и ставшая бестселлером, открыли для мирового сообщества производителей «бережливое производство» – так авторы книги назвали открытие, сделанное Toyota несколько десятков лет назад, когда компания вплотную занялась темпом работы цепочки поставок: сокращение сроков создания продукции за счет устранения потерь на всех стадиях процесса обеспечивает отличное качество при низкой цене, позволяя одновременно добиться высокого уровня безопасности и морального духа.
8
На самом деле, кайдзен означает «перемена к лучшему» и может относиться как к коренным переменам, так и к незначительным, пошаговым, изменениям. Западные фирмы предпочитают делать ставку на инновацию, которая позволяет совершить одномоментный переворот, а постоянное и постепенное совершенствование является их слабым местом. Именно поэтому при обучении западных предпринимателей акцент делается именно на небольшие, постепенные изменения. Иногда значительные, коренные преобразования называют словом кайкаку (или кайрио. –