Toyota выявила семь основных видов потерь – действий или затрат, не добавляющих ценности при осуществлении производственных и бизнес-процессов, которые перечислены ниже. Эти потери возможны не только на производственной линии, но и при разработке продукта, принятии заказов и в делопроизводстве. Существует и восьмой вид потерь, который я добавил к списку.
1. Перепроизводство. Производство изделий, на которые не поступало заказа, ведет к избытку запасов и порождает такие потери, как излишек рабочей силы и складских помещений, а также затраты на транспортировку.
2. Ожидание (потери времени). Рабочие, которые наблюдают за работой автоматического оборудования, простаивают в ожидании очередной рабочей операции, инструмента, деталей и т. д. или просто сидят без работы из-за отсутствия деталей, задержек в ходе обработки, простоя оборудования и нехватки мощностей.
3. Лишняя транспортировка или перемещение. Перемещение незавершенного производства на большие расстояния, порождающее неэффективность при транспортировке, а также перемещение материалов, деталей и готовых изделий на склад и со склада.
4. Излишняя обработка. Ненужные операции при обработке деталей. Неэффективная обработка из-за низкого качества инструмента или непродуманного конструктивного решения, которая влечет за собой лишние движения и ведет к появлению дефектов. Потери, вызванные завышенными требованиями к качеству.
5. Избыток запасов. Избыток сырья, незавершенного производства или готовых изделий увеличивает время выполнения заказа, вызывает моральное старение продукции, ведет к повреждению готовых изделий, затратам на транспортировку и хранение, задержкам и проволочкам. Кроме того, избыток запасов мешает выявлению таких проблем, как несбалансированность производства, задержки поставок, дефекты, простои оборудования и длительная переналадка.
6. Лишние движения. Все лишние движения, которые приходится делать сотрудникам в процессе работы: поиски того, что нужно, необходимость тянуться за инструментами, деталями и т. п. или заниматься их укладкой. Сюда же относится ходьба.
7. Дефекты. Производство дефектных деталей и исправление дефектов. Ремонт, переделка, отходы, замена продукции и ее проверка ведут к потере времени и сил.
8. Нереализованный творческий потенциал сотрудников. Потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.
Рис. 3.1. Потери на сборочной линии шасси грузовых автомобилей
Тайити Óно считал основным видом потерь перепроизводство, поскольку именно оно порождает большую часть остальных потерь. Если компания на любой стадии производственного процесса изготавливает больше изделий, чем нужно потребителю, это неизбежно ведет к избыточным запасам на последующих стадиях производства: детали лежат и ждут очередного этапа обработки. Приверженцы массового или крупносерийного производства могут спросить: «Ну и в чем проблема? Пусть люди и оборудование делают свое дело, производят детали». Проблема в том, что избыток запасов, которые скапливаются, ожидая следующей стадии обработки, влияет на поведение сотрудника, у которого исчезает стимул к постоянному совершенствованию. Зачем беспокоиться о профилактическом обслуживании оборудования, если его простой не приводит к нарушению процесса сборки? Зачем переживать из-за небольших отклонений качества, если дефектные детали отправляются в общую кучу? А когда дефектная деталь наконец поступит на следующую операцию, где рабочий попытается использовать ее при сборке, обнаружится, что негодные детали производятся уже несколько недель, но об этом никто не знал, ведь они дожидаются своего часа уже давным-давно[9].
На рис. 3.2 эти потери представлены на простой координате времени для процесса литья, механообработки и сборки. При традиционном технологическом цикле бо́льшая часть времени, затраченного на обработку материала, представляет собой потери. Эта диаграмма знакома всем, кто участвовал в семинарах по бережливому производству или TPS, и я не буду тратить время на подробные комментарии. С точки зрения бережливого производства сначала следует составить карту потока создания ценности в соответствии с траекторией перемещения материала (информации) в ходе интересующего вас процесса. Чтобы получить полное представление, лучше всего пройти маршрут самому. Составьте схему такого перемещения и подсчитайте время и расстояние, и вы получите схему, которая называется «диаграммой спагетти». Даже те, кто бо́льшую часть жизни проработал на производстве, поражаются полученным результатам. На рис. 3.2 видно, что мы растягиваем очень простые процессы обработки изделия до такой степени, что выявление операций, добавляющих ценность, становится непростым делом.
9
Концепция работы, добавляющей и не добавляющей ценность, хорошо изложена в книге: Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс.