Самым смелым и авантюрным был Джулиан Робертсон. Tiger потерял 17 % в третьем квартале, тогда как даже инерционные игроки достигали невероятных прибылей. Кровопотери инвесторов продолжались. Когда в конце сентября открылось окно для отзыва средств, от Робертсона уплыли 1,3 миллиарда долларов. Со своего пика в 21 миллиард долларов в активах в августе 1998 года Tiger опустился до 9,5 миллиарда долларов всего лишь год спустя и около 5 миллиардов от суммы этого спада ушло обратно к клиентам, голосующим своими кошельками. Для Робертсона это была не просто потеря денег. Он сделал Tiger своей семьей, своей персональной сетью сильнейших брокеров и друзей. Он содержал отряд быстрого реагирования и возглавлял экскурсии, направленные на сплочение команды. Он не привык к поражениям, но то, что он переживал, было унизительным. Когда было особенно туго, он звонил своему старому товарищу и помощнику Джону Гриффину, который теперь возглавлял собственный хедж-фонд. «Джон, представляешь, я получил письмо от того-то, который был в Tiger с 1982 года, — сетовал Робертсон, — он говорит, что покупает дом. И хочет забрать свои деньги. Он больше в меня не верит»30.
Пытаясь замедлить гонку выхода, Робертсон объявил, что позволит инвесторам отзывать капитал из его фондов два раза в год вместо четырех. И хотя это было мягкое ограничение по сравнению с запретами, которыми хедж-фонды окружили своих клиентов в следующем десятилетии, Робертсон от своей новой политики отказался. Его инвесторы протестовали, говоря, что проявили достаточно лояльности, держа деньги в фонде все прошлые ужасные годы, так почему же теперь они должны быть прикованы к «Титанику»? Робертсон признал разумность доводов, но следующие поколения менеджеров хеджевых фондов вынесли для себя урок из его поражения. Для уменьшения несоответствия между изымаемым капиталом и потенциально ликвидными вложениями они позволяли инвесторам отзывать наличность с гораздо менее частыми интервалами.
Робертсон был не в состоянии запереть капитал, поэтому был вынужден продавать позиции вне зависимости от их ликвидности. Это делало его легкой добычей. Соперники знали, что он вынужден разгружаться, и в предвкушении играли на понижение. За период между августом и октябрем, по мере усиления слухов о раскрытии Tiger, количество акций US Airways, проданных «в короткую» выросло с 1,6 миллиона до 3,8 миллиона, снизив стоимость уже сторгованных акций еще на одну десятую. С сентября по октябрь короткие продажи Federal-Mogul увеличились с 3,7 миллиона акций до 6,5 миллиона, снизив цену акции на 80 %. Учитывая колоссальные ликвидации Tiger — за прошедший год Робертсон продал около 40 миллиардов акций и 60 миллиардов других позиций, — некоторые считали чудом, что Tiger все еще держался на плаву. «Сколько финансовых образований могут зафиксировать в своем бухгалтерском балансе 100-миллиардное понижение?» — задавал вопрос Филипп Дафф, исполнительный директор Tiger. «Лишь немногие из них смогут выжить», — добавлял он31.
В конце 1999 года по тону Робертсона можно было понять, что конец близок. Он уговаривал инвесторов, что великая технология может изменить жизни людей, не обязательно принося прибыли инвесторам. Он указывал на то, что руководители компаний в портфеле Tiger выкупали свои акции обратно, видимо, считая их дешевыми, тогда как менеджеры технологических фирм охотно распродавали доли собственных предприятий. «Мы находимся в бешеной гонке за технологическим сумасшествием, пока большинство других акций пребывают в состоянии коллапса, — написал Робертсон в декабре. — Такое раздвоение я вижу впервые. Коррекция неминуема»32. В следующем месяце Робертсон вылил свои опасения на поведение «иррациональной общественности»: «Именно общественность в декабре вывела недоходные компании в NASDAQ в 38-процентную прибыль. Час расплаты непременно настанет»33.