Саймонс страстно верил в атмосферу открытости. Как и в Институте оборонного анализа, деятельность его компании была закрыта для чужаков, чтобы сохранить секретность, но открыта для своих, чтобы поощрять командную работу. По вторникам с утра в кампусе Renaissance весь факультет в составе приблизительно девяноста докторов наук собирался вместе для так называемого Большого Собрания. Каждое улучшение трейдинговой программы Medallion начиналось с презентации на одном из таких собраний. Исследователь объяснял свою идею, дополняя рассказ симуляциями того, как она может слиться с другими работающими в системе сигналами, затем отвечал на вопросы. Один коллега мог поинтересоваться, как предлагаемый сигнал будет работать во время кризиса, как, например, кризис LTCM, другой — как он покажет себя в периоды низкой волатильности. В течение нескольких дней после Большого Собрания ученые могли свободно заходить в кабинет человека, выдвинувшего предложение, и задавать ему возникшие вопросы. В конце этого периода организовывалось Малое Собрание. Теперь встречались только те ученые, у кого еще остались вопросы, и Браун с Мерсером решали, давать ли идее зеленый свет. Затем происходила финальная проверка. Генри Лауфер, ветеран охоты за призраками с 1980 года, сохранил титул ведущего специалиста и право вето.
Саймонс разработал компенсаторную систему для усиления культуры командной работы. Зарплата исследователей зависела от доходов фирмы, а не от узких результатов какого-то одного подразделения. Принцип сотрудничества был также вписан в инфраструктуру технологии. В IBM Браун и Мерсер создали систему, над которой одновременно могло работать большое количество программистов, и они повторили этот трюк в Renaissance. Для выражения новой идеи исследователь мог даже использовать внутренний язык программирования — в компьютерной работе, как и в повседневной речи, неологизмы очень полезны30. В архитектуру научного сотрудничества вливались тонны данных, производимых современным обществом. Чем глобальнее становился мир финансов, тем больше статистики от иностранных рынков вливалось в систему. Чем больше бизнес становился цифровым, тем больше новых данных становились общедоступными — интернет-продажи, привычка бродить по Интернету и т. д. Компьютеризация финансов закрутила ураган информации. В прежние времена можно было отследить цену акции, сделка за сделкой. Теперь стало возможным увидеть каждую заявку и предложение по каждой акции, включая те, что не реализовались. Чем шире становились возможности, тем сложнее их было охватить умом. Но взаимное сотрудничество в Renaissance могло справиться с этой трудностью и использовать ее для процветания.
С другой стороны, практика командной работы, популярная в компании, заключала определенный риск. Подразумевалось, что ни один член команды не уйдет, прихватив секреты фирмы, и тем самым не создаст конкуренции. Как в романе Джона Гришэма «Фирма» в Renaissance тщательно продумывали вопросы внутренней лояльности. На собеседованиях соискателей информировали, что если они вступят в ряды компании, то в финансовой индустрии не смогут работать больше ни на кого. Фирма, как правило, не нанимала людей с Уолл-стрит отчасти оттого, что любой, кто раз сменил команду, может сделать это снова. Для усиления соглашений об отказе от конкуренции и неразглашении, которое подписывали исследователи, они были обязаны вкладывать пятую часть своего дохода в Medallion Fund, и в случае увольнения деньги запирались там, как своеобразный залог на четыре года. Также помогал тот факт, что фирма располагалась в тихом городке Ист-Сетокете, в милях от конкурентов. Как только сотрудник определял своих детей в местную школу, он уже не хотел никуда уходить.
Тем не менее в 2003 году схема дала сбой. В своем стремлении нанимать лучшие умы планеты Renaissance обнаружили одно из достижений бывшего Советского Союза: государство собирало самых умных детей из пятнадцати республик и перевозило их в Институт физики и высоких технологий в Москве. Там, разлученные со своими семьями, вундеркинды проходили интенсивную подготовку, и те, кто выжил в этой жесткой атмосфере, после распада Союза оказались востребованными во всем мире. В Renaissance наняли одного такого русского. А он порекомендовал еще одного, и довольно скоро центр в Ист-Сетокете имел внушительное русское собрание. Но лидеры компании никогда не задумывались о поведенческих последствиях советского воспитания. Дети, взрослевшие в рушащейся политической системе, были склонны считать власть продажной, а единственной задачей человека — заботиться только о себе. Дети, разлученные с родителями, имели еще больше шансов вырасти неисправимыми индивидуалистами. И конечно, проработав в Renaissance достаточно долго, чтобы постичь их секреты, двое русских исследователей выдвинули Саймонсу ультиматум. Они воспротивились соглашению об отказе от конкуренции и затребовали повышения зарплаты. При отказе Саймонса они грозили, что уволятся и примкнут к соперникам31.