- Сделаешь? - спросил Андрей.
- Нужен второй тренер. Я и так зашиваюсь.
- Присмотрись к Мирону. Навыки публичный выступлений у него, похоже, с рождения, да и язык подвешенный. Если не подойдет, то найдем внешнего кандидата.
- Зафиксировала, - отмечая в записной книжке информацию, сказала Ольга.
- Еще один вариант, - вступился снова Математик, - открыть новый департамент взыскания в новом городе. Только для этого нужно промониторить средний уровень дохода в этом городе, численность населения и количество контактных центров. Можно даже сделать срез по количеству контактных центров в сфере взыскания.
- На твоем счету уже два «спасибо», - с улыбкой ответил Андрей. - Переходим к третьему вопросу - текучесть персонала менее 7%. Посмотрел отчет, который мне прислала Марина, наш офис-менеджер, это пояснение для директора фин. депа, так вот по статистике увольняются больше всего сотрудники только пришедшие, либо кто отработал более 2 лет. Значит проблемы с адаптацией и с перегоранием персонала. У кого какие варианты решения проблемы? Предлагаю начать с новичков.
- Нужно после обучения проводить с ними полевое сопровождение. Желательно с тренером, который их обучал. Им будет гораздо легче в психологическом плане. Плюс в базовом обучении нужно добавить день, когда они будут сидеть на линии и разговаривать с нашими клиентами. Желательно с безнадежными, которых мы будет ни сегодня-завтра продавать по цессии. Чтобы эти новички нам нормальную базу не портили.
На этого руководителя Андрей обратил особое внимание:
- Отличная идея, - и обратившись к Ольге, добавил. - Фиксируешь?
Та кивнула головой.
- Можно скорректировать план для новеньких. Например, первый месяц 80% от плана обычного спеца, но с той же премией за выполнение. Во-втором месяце уже 90%. С третьего месяца пусть взыскивает и получает, как все коллекторы, - вступился еще один руководитель.
- Можно после прохождения испытательного срока делать тимбилдинг для новеньких. Тут они старым составом встречаются, которым обучались. Проходят какие-нибудь квесты или верёвочные курсы, делятся впечатлениями. Желательно опять же с тренером. Это их объединит.
- Отлично, - поблагодарил его директор. - Еще идеи?
- Еще вариант, как только сотрудник открывает свою рабочую почту первый раз ему приходит информативное письмо, в котором говорится, где у нас находится библиотека, когда у нас корпоративные вечерники, кто его наставник, как получить абонемент и ДМС и прочее.
Андрей одобрительно кивнул и посмотрел на Сергея.
- Наставничество, - вступился Математик. - Это, наверное, основа основ в адаптации. Только наставникам как минимум нужно пройти тренинг по наставничеству, правила выдачи обратной связи и обучения персонала.
- Мне точно нужен напарник, - улыбнулась Ольга.
- Для простоты сопровождения на первых днях после обучения, - продолжил Сергей, - уже подключать наставников. Чтобы они сидели и, работая, на собственном примере показывали, как нужно взыскивать.
- Оля, - обратился директор к тренеру. - Прописать положение по наставничеству. Сделать тренинг по наставничеству.
Тренер кивнула.
- Что будем делать со старичками? Дабы они не увольнялись.
- Создать комитет по повышению эффективности, - вступилась брюнетка, занимающая должность руководителя группы. - Я раньше работала в «Бетта банке» мы часто так делали. То есть помимо стандартной работы они вовлечены во внутренние бизнес-процессы. Плюс ко всему им иногда лучше видно то, что не видит руководящий состав. Их идею могут помочь нам не только удержать их, но и продвигать наше подразделение.
- Займешься этим? - обратился к ней Андрей.
- С удовольствием.
- У меня еще идея. Многие из сотрудников увольняются, потому что не видят возможности карьерного роста, - проговорил еще один из руководителей групп. - Так вот можно создать своего рода кадровый актив. Эти активисты во время отпусков руководителей групп или тренеров будут замещать их, набираясь опытом. Это развитие для них и отсутствие кадрового голода при увольнении кого-либо из руководящего состава.
- Поправка, - вступился еще один из руководителей групп. - Нужно обучать этих активистов не только во время исполнения обязательств вовремя отпусков, но и проводить внешнее обучение управлению персоналом. Сейчас очень много внешних тренингов, которые могут уложиться в наш ограниченный бюджет.
- Так же во время увольнения нужно проводить беседы для уточнения причин увольнения, - добавил Математик. - Нужно подумать насчет индексации. В японских компаниях, проповедующих кайдзен, всегда начинаешь с малого, но с каждым годом твой оклад растет, появляются новые возможности роста, при рассмотрении на новые должности всегда в приоритет идут старички и внутренние сотрудники. Стоит подумать в этом направлении и в департаменте взыскания.