— Это всегда так делается, новый цех — не исключение.
— А если совместить в оставшиеся два месяца наши и ваши работы.
— Как это?
— Просто совместить.
— Но мы нарушаем…
Он прервал меня, не дав договорить.
— Что нарушаем?
— А хрен его знает, что нарушаем, но так не было никогда.
— Не было, так будет.
— Представляете, какая каша заварится?
— Представляю. Ты свою работу делай, а я свою, и все у нас получится.
— А секретность, а первый отдел, как они посмотрят?
— Оборудование и станки обычные, уникальных нет, да если бы даже и были, разве трудно декорации сделать?
— Элементарно.
— Ты согласен?
— Да.
— По рукам.
Все было бы просто, если бы не было так сложно. Наши начинания дали сбой. Неожиданно для меня и для Петра Георгиевича интересы работающих заводчан и строителей не совпали. Появились взаимные требования, упреки, нежелание идти на компромиссы.
Кадры — стратегический вопрос всякого строительства. Он имеет особенное значение при строительстве цехов со сложнейшими агрегатами, станками, приборами, системой питаний. У меня иногда возникало чувство, что отдельные руководители слабоваты, не в состоянии справиться с объемом работ и поэтому надо кое-кого сменить. Поделился своими тревогами с Петром Георгиевичем.
— Сколько у Вас инженерно-технических работников на строительстве цехов?
— Сорок человек.
— Возьми моих еще десяток. В итоге будет пятьдесят. Соберем всех мастеров, прорабов и бригадиров, расскажем, что мы с тобой затеяли.
— Может, прямо в цехе?
— Давай в цехе.
Когда начал говорить Семененко, все стихли, Он не бросался терминами, говорил просто и в то же время проникновенно. Цель совместной работы, говорил он — сдать цех в декабре, и не под пуско-наладку, а уже в работу. В январе детали из этого цеха должны поступить на сборку.
Многие знали, кто такой Петр Георгиевич, однако некоторые строители видели и слушали его в первый раз. Долго в тот вечер обсуждали дела, подробно, заинтересованно. Главное — договорились о деле; не расформировывать бригады, не перемещать рабочих из одной бригады в другую, пока она не закончит работы. И еще много проблем рассмотрели мы, все это помогло в будущем. Работа пошла.
В декабре цех заработал. Мы обошли с Петром Георгиевичем цех, поднялись на ярусную площадку. Все радовало глаз. Спустились, вышли на улицу и были поражены тем, что творилось вокруг. Декабрьский день был удивительно солнечным. Еще вчера на улице было уныло, холодно и сыро. В сквере рядом с новым цехом старые скрюченные листья были прикрыты тонким слоем снега, а деревья отбрасывали на белое покрывало причудливые резные тени.
На прощание Петр Георгиевич пожал мне руку.
«— Спасибо за доброе дело», — сказал он.
3
Советы трудовых коллективов предприятий, созданные на заре перестройки и гласности, для руководителей больших и малых организаций были как бельмо на глазу. Они не умели и не хотели работать, умели только требовать. Большинство в советах составляли рабочие, поэтому любое заседание заканчивалось требованием. Требовали повышения зарплаты, требовали чаще менять спецодежду, требовали платить за лечение зубов, выдвигали всевозможные социальные требования, возникающие спонтанно при очередном разговоре «о жизни». Совет никогда ни за что не отвечал. Он даже свое название не оправдывал. И вот такой некомпетентный орган должен был решить весьма сложный вопрос: как акционироваться тресту? У меня, специально изучавшего эту проблему, было много сомнений. Дело в том, что полностью отсутствовали какие-либо нормативные акты, на которые можно было опереться. Приходилось советоваться с коллегами, изучать опыт других предприятий, что-то выдумывать, импровизировать.
Конечно, не хотелось разваливать трест на части. Многие думали так же, но полного согласия в нашем «королевстве» не было. Четыре начальника строительных управлений считали иначе. Причем каждый из них заручился поддержкой «своих» членов совета. Не стесняясь, они врали работягам, обещая счастливую жизнь при акционировании «по отдельности». Приводили примеры успешных аукционирований, где, по их словам, наступил «рай земной». Но я-то знал, что это не так, поэтому использовал весь свой авторитет, чтобы остановить это безумие. С членами Совета обсудили проблему и договорились встретиться через два дня, чтобы окончательно решить судьбу нашего строительного треста.
…Я вышел из управления уставший. Голову разламывала боль. Отпустив машину, решил пройтись по свежему воздуху. Совещание трудно было назвать удачным, поэтому невеселые мысли одолевали меня, они назойливо крутились в голове, требовали внимания и анализа. Да, люди должны понимать, куда они идут, им нужны перспективы. Мне самому необходима четкая концепция, если я пытаюсь оказать влияние на других. Мне нужно самому хорошо представлять, куда двигаться, и только тогда можно тянуть за собой других. А знаю ли я сам, куда идти? Чего я добиваюсь, используя свой личный авторитет и опыт?