Таск розробляв стратегію для кожної компанії так, як будував політичну кампанію. Зрештою, він працював пліч-о-пліч і з урядом, і з індустрією. Працюючи з вісьмома технологічними компаніями, він також готував сумнівну президентську кампанію Блумберґа на початку 2016 року, від якої той згодом відмовився.
Таск хотів, щоби політики бачили в технологічних компаніях донорів, а в їхніх споживачах — виборців. Наприклад, п’ять мільйонів людей, які грали на FanDuel — сайті віртуальних спортивних ігор, — голосували, і їм могло не сподобатися, як генеральний прокурор штату Нью-Йорк Ерік Шнейдермен обмежує їхні права. Вони могли б йому це пригадати, якби він одного дня раптом виставив свою кандидатуру на нову посаду. Державним школам могла не подобатися AltSchool — орієнтована на нові технології «мікрошкола», але батьки, яких не задовольняє освіта їхніх дітей, також є виборцями.
Таскові була в кайф ця бійка. «Ми просто, по суті, давали тягла мерові та таксистам, доки вони не поступилися», — згадував він про свою боротьбу від імені Uber улітку 2015 року. Він зробить таке саме для Tesla проти дилерів автомобілів, які намагалися регламентувати цю компанію електрокарів через те, що «тесли» продавалися безпосередньо споживачам в обхід дилерів. Це була проблема оцінки бізнесової мети компанії та представлення способу її досягнення з одночасним подоланням будь-яких політичних чинників, що можуть стати на заваді. Таск розробив комплексний підхід. Щоранку кожному клієнтові надсилали докладний виклад стратегії, з усіма тактичними кроками на цей день.
«На нашу думку, доки ми не увійдемо у ритм політичної кампанії, не вийде нічого, — розповідав він. — Зусібіч Uber був першим, адже, попри історію процесів Google і Microsoft у 1990-х роках, ці компанії розв’язували свої питання на федеральному рівні: йшлося про позов одного федерального управління щодо приватності та монополізму. Проте Uber став абсолютно новим способом ведення справ, — пояснював він. — Вони розхитували баланс інтересів у кожному політично активному місті». Uber, на його думку, став першим прикладом нової норми.
Для Таска та його компаній потреба нової компанії вирішувати проблеми з урядом — лише справа часу. Питання, на його думку, полягало ось у чому: «Коли просити вибачення і коли питати дозволу?» Тим, хто мав пристрасних споживачів було легше почекати, доки компанії доведеться просити вибачення в уряду, тому що на той час вона вже сформувала групи захисників. Коли новачок наважується на боротьбу, потрібні низові ініціативи, які розсилатимуть мейли, займатимуться законодавчим тарґетингом і розміщуватимуть статті в таких газетах, як San Francisco Chronicle, New York Times і Los Angeles Times.
Наприклад, щоб Uber залишився в Лас-Веґасі, клієнтам часто доводилося подавати петиції в боротьбі з однією з найсильніших профспілок у країні — профспілкою таксистів. На щастя, для Uber туристи, знайомі з сервісом у своїх містах, завзято обстоювали думку, що Uber повинен там працювати, щоб полегшити їхню відпустку.
На думку Таска, на деяких ринках, особливо в Лас-Веґасі, «структура дуже прихильна до традиційних видів бізнесу». Ліцензовані таксисти та їхні профспілки були відомі внесками у виборчі кампанії й намагалися використати цей чинник у зміцненні статусу-кво. «Ми могли боротися з конкретним чиновником, який був у долі з автодилерами», — пояснював він. За його словами, таке траплялося повсякчас.
Однак технологічні компанії великою мірою були необізнані з політичними іграми. По-перше, вони були далеко від Вашинґтона, по-друге, засновники компаній не цікавилися політикою. Ґіки-інженери ледве вміли заводити друзів або влаштовувати вечірки, годі казати про політичні інтриги. Також технологічна індустрія несла на своєму прапорі ідею про те, що спроможна вирішити будь-яку проблему й що уряд загалом не потрібен. Певна річ, були винятки, й успішні винятки. Таск намагався змінити ці звички. Він хотів, щоби технологічні компанії навчилися поводитися з політиками, і, на його думку, взаємні поступки були б вигідні для обох сторін. Утім він визнав, що вони, можливо, потребуватимуть і від десяти до двадцяти років, щоби звикнути до цієї ідеї.
А нині Таск мислив у короткотерміновій перспективі. Він хотів переконатися, що кожна його компанія здатна функціонувати, а потім попіклуватися про закони, що дасть їм змогу залишатися в бізнесі надовго. Він сподівався одного дня вплинути на законодавство про безпілотні автомобілі, а також сформувати громадську думку стосовно них. Він прагнув заручитися, що Uber-ові не доведеться мати справу з якимись новими регуляторними нормами, що змінять правила гри. Іще один клієнт — AirMap, координаційна платформа для безпілотників. Таск навіть не був упевнений, що розуміє модель генерації доходу або чи взагалі безпілотники її мають, та йому хотілося спершу ввійти в курс справ.