Казалось бы, не место для брожения, но так оно и было. Каждый год в компании появлялось новое направление: управление портфелями (1975 г.), торговля государственными облигациями и автоматизированный брокерский бизнес для учреждений (1976 г.), розничный брокерский бизнес для богатых инвесторов благодаря покупке компании Shuman Agnew and Company в Сан-Франциско (1977 г.). Гордость и даже самодовольство прежней Morgan Stanley объяснялись ее крайней избирательностью при приеме на работу. За десять лет компания выросла с двухсот до семнадцатисот сотрудников, а ее капитал увеличился с 7,5 млн. долл. до 118 млн. долл. Компания росла слишком быстро, чтобы сохранить однородную культуру.
Будучи архитектором этого смелого нового мира, Боб Болдуин часто оказывался дезориентированным целым рядом новых предприятий. Он инстинктивно понимал необходимость торговли и распространения ценных бумаг, но так и не смог освоить эти чуждые ему операции. Ему было трудно приспособиться к новому причудливому миру с его колебаниями рыночных сигналов и повышенным риском. Риск, в конце концов, был чужд старому Morgan Stanley, которому нужны были только надежные вещи. Когда ставка в 20 млн. долл. на длинные казначейские облигации пошла не по плану, Болдуин, вспотев, созвал собрание всех старших партнеров. В другой раз, когда плохие новости из Вашингтона привели к падению рынка, Болдуин появился на трибуне и заявил: "Рынок должен расти. Рынок ошибается!" Этим миром не мог управлять даже такой сильный и волевой человек, как Боб Болдуин.
Боб Болдуин, вероятно, спас фирму и погубил ее душу. Новый Morgan Stanley стал памятником его силе и ясному видению, блестящей адаптации к изменившимся обстоятельствам. Однако он сильно политизировал компанию, которую долгое время объединяло особое единство. Его философия управления настраивала людей друг против друга. Если она была направлена на повышение эффективности работы, то создавала напряженную, неприятную атмосферу. Впервые в истории фирмы старшие партнеры перешли на работу в другие фирмы. В какой-то степени борьба за территорию была неизбежна в более крупной и богатой фирме. Однако Болдуин усугубил напряженность. Один из примеров касался очень близких друзей - Луиса Мендеса и Дэймона Меззакаппы, двух звезд новой торговой операции. Болдуин выдал Мендесу премию в размере 25 000 долларов, а затем не преминул сообщить об этом Меццакаппе, заявив, что Мендес работает лучше. Это было либо тупостью, либо бесчувственностью. По мере того как Болдуин становился все более резким и трудным, Билл Блэк, сын бывшего президента Всемирного банка, выступал в роли великого посредника, заступаясь за тех, кому было трудно иметь дело непосредственно с трудным Болдуином. Смягчив грубые черты Болдуина, Блэк удержал компанию и предотвратил открытый раскол между банкирами и трейдерами, подобный тому, который впоследствии разбил Lehman Brothers.
Главной угрозой для господства Morgan Stanley была его знаменитая, но все более и более нестабильная политика появления в качестве единственного менеджера в объявлениях на надгробных плитах - черных квадратах с именами андеррайтеров, которые публикуются в газетах. Позиции на надгробиях были для фирм Уолл-стрит вопросом жизни и смерти. Те, кто находился в более высоких слоях, или скобках, получали больший пакет акций, в то время как мелкие фирмы пытались пробиться наверх. Внутри скобок фирмы располагались в алфавитном порядке. Во время Великой алфавитной войны 1976 года компания Halsey, Stuart приняла название своей материнской компании Bache, чтобы занять несколько строчек в надгробных надписях. Это была не шутка. 13 мая 1964 г. компания Walston and Company была понижена в рейтинге лучших в предложении Comsat; на следующий день ее управляющий директор Вернон Уолстон застрелился, что придало новую мрачную актуальность термину, описывающему рекламу.
В конце 1960-х - начале 1970-х годов в верхний эшелон, так называемый bulge bracket, входили Morgan Stanley, First Boston, Kuhn, Loeb и Dillon, Read. Первые две компании вели большую часть бизнеса, и Morgan Stanley не желал отказываться от безраздельной прибыли единоличного управления. Один из бывших управляющих директоров рассказывал: "Когда я только пришел в Morgan Stanley, один из руководителей, смеясь, сказал мне: "Нам нужно только напугать людей, чтобы они использовали нас в качестве единоличного управляющего в 50% случаев, и мы все равно будем в выигрыше". В желании предстать в одиночестве в левом верхнем углу надгробий был оттенок нарциссизма. Кроме того, существовала и неявная цель: до 1970-х гг. Morgan Stanley не обладал достаточной силой продаж и маскировал эту слабость, возглавляя синдикаты и поручая продажи другим фирмам. По словам Льюиса Бернарда, компания "должна была не дать улице понять, что император не имеет одежды". Хотя другие компании пытались перенять стратегию единоличного управления, ни одна из них не добивалась такого успеха, как Morgan Stanley.