Для того чтобы добиться соблюдения этой политики, Morgan Stanley пришлось пожертвовать даже влиятельными клиентами, которые требовали совместного управления выпусками. (Японский отказ был ранним и печально известным примером этого). Morgan Stanley пропустил один андеррайтинг после того, как Houston Industries настояла на ротации ведущих менеджеров. Он пропустил еще одну сделку, когда Сингер захотел вознаградить Goldman, Sachs за работу по слиянию, назначив ее соменеджером. Но такова была вечная мистика Morgan Stanley, что многие компании, от Du Pont до J. P. Morgan and Company, по-прежнему подчинялись ее золотым цепям во всех своих андеррайтингах.
Поскольку в синдикатах Morgan Stanley участвовало до двухсот фирм, они опасались его недовольства. До 1975 года руководителем синдиката Morgan был Фред Уиттемор. Яркого, сардоничного и многословного, заядлого коллекционера памятных вещей Пьерпонта Моргана, его называли "крестным отцом" или "отцом Фредом". Он обладал всепроникающей властью на Уолл-стрит. Когда Уильям Саймон захотел вернуться в Salomon Brothers после работы министром финансов, именно отец Фред стал ходатаем перед Джоном Гутфройндом. В начале 1970-х годов многие приписывали ошеломительный взлет Э. Ф. Хаттона покровительству отца Фреда, который без колебаний пресекал деятельность конкурентов, таких как Lehman Brothers. После каждого выпуска отец Фред заполнял большие желтые карточки с результатами деятельности каждой фирмы. Иногда участники лгали или несли убытки, просто чтобы выглядеть хорошо.
Всегда существовало подозрение, что Morgan Stanley использует свои полномочия единоличного управляющего для отражения угрозы конкуренции. "Мы могли разговаривать с их клиентами об инвестиционно-банковских отношениях, и если бы Morgan увидел это, то вместо того, чтобы дать нам полмиллиона акций, он мог бы придержать нас", - рассказывал один из конкурентов в 1975 г. в интервью газете New York Times. Morgan Stanley с раздражением реагировал на эти анонимные выпады в прессе, которые периодически появлялись. Отец Фред создал современную структуру Уолл-стрит. Он выгнал из сегмента bulge bracket увядающие Kuhn, Loeb и Dillon, Read и привел Merrill Lynch, Salomon Brothers и Goldman, Sachs. После того как в 1977 г. Kuhn, Loeb - исторически самый непримиримый противник Моргана - был поглощен Lehman Brothers, старший партнер Джон Шифф встретил Гарри Моргана на заседании совета директоров Метрополитен-музея. Когда Морган спросил, как это произошло, Шифф ответил: "Генри, ты выбирал себе партнеров лучше, чем я". Это замечание Шиффа указывает на неизменную сильную сторону дома Морганов - исключительное мастерство его сотрудников.
Но к концу 1970-х годов политика Morgan Stanley в отношении единственного управляющего стала позолоченным анахронизмом. Как можно сковывать клиентов на мировых финансовых рынках, когда у корпоративных казначеев столько возможностей, столько пространства для маневра? К тому же фирма так и не смогла применить политику единоличного управления в своем парижском совместном предприятии с Morgan Guaranty. Такой лояльный клиент, как General Motors Acceptance Corporation, открыто пользовался услугами других банков за рубежом. В апреле 1977 г., окончательно порвав с 23 Wall, Morgan Stanley закрыл магазин в Париже и создал Morgan Stanley International в Лондоне, стержень своих операций на еврорынке. Новую операцию ждал шок, когда Австралия, верный клиент с 1946 года, перешла к старому заклятому врагу Morgan - Deutsche Bank. Это событие подчеркнуло не только новую мощь глобальной дистрибуции, но и гораздо более анонимный мир взаимосвязанных финансовых рынков.
Даже внутри страны появились новые силы, разрушающие цепи, связывавшие компании с банкирами. Со времен Луиса Брандейса политические реформаторы выступали за то, чтобы между компаниями и инвестиционными банкирами существовали отношения на расстоянии вытянутой руки. Эта тема звучала из уст Роберта Янга во время его показаний судье Медине и в его борьбе за New York Central. Однако эта система сохранилась, потому что компании жаждали ассоциироваться с величественным домом Моргана - пережитком тех времен, когда капитал был дефицитным. Но как банкиры могли по-прежнему властвовать над компаниями, когда капитал перестал быть нормированным, когда он был доступен на многих рынках в разных формах? Какие рычаги влияния они имели в условиях появления новых финансовых посредников? С точки зрения клиентов, есть ли смысл в эксклюзивных банковских отношениях? Ответ: нет.