Молодые специалисты с красными дипломами по специальности "финансы им кредит" не знают элементарнейших вещей.
Например, как вообще можно не знать о том, что существуют эти три простые формы, посредством которых можно сделать сквозной анализ финансовой деятельности предприятия?
Все ведь проще простого! Быстро, просто, эффективно. Кеш-фло, баланс и прибыли-убытки с масштабом – месяц и отражением движения денег по расходам и доходам. А попробуй такому профессору экономических наук сказать, что полноценный управленческий учет можно поставить силами даже одного директора с тремя классами образования… Визгу будет до небес!
Организовать грамотный управленческий учет гораздо проще, чем бухгалтерский и налоговый. И вообще, все в этой жизни просто на самом деле. Другой вопрос в том, что преподаватели и теоретики от экономики пытаются тщательно скрывать эту простоту от студентов.
Так вот, возвращаясь к бизнес-планам. В финансовых имитационных моделях напрочь игнорируется необходимость помесячного планирования.
Смотришь, бывает, на ту несчастную табличку в Excel. Ну, наверняка ведь свернули столбцы для удобства, где-то есть детализация. Нет! Только средняя температура по больнице. Миллион туда, миллион сюда, миллион заработали. Бинго! Деньги давай!
При глобально-стратегическом моделировании денежных потоков своего бизнеса предприниматели (а также и неопытные консультанты) очень часто не замечают возникновения кассовых разрывов, и удивляются, когда впоследствии бизнес сыпется вследствие недостатка планируемых оборотных средств.
В чем чаще всего ошибаются при расчете прогнозного движения денежных средств:
Отсутствует понятие оборачиваемости дебиторской задолженности. Вся продукция из-под конвейера моментально трансформируется в живые деньги на расчетном счету.
Отсутствует понятие сырьевых запасов и периодичность закупок в стоимостном выражении. Деньги за сырье списываются со счета по мере использования в технологическом цикле. Представляю себе эту картину…
Понятия себестоимость и амортизация упорно отображаются с точки зрения бухгалтерского учета. В себестоимость упорно впихивают постоянные затраты, а амортизация только та, что по нашим нормам идет на списание НДС. Хотя встречается и другая крайность. Списания на реальный срок службы оборудования имеют прямую связь с базой налогообложения. Все из-за того, что бухгалтерский учет знают вроде как бы все, вот и экономят на штатных финансистах. Управленческий учет? МСФО? Не, не слыхали!
Потребность в оборотных средствах чаще всего берется из головы круглой суммой и отчего-то забивается в графу капитальных затрат, что доставляет лютый батхерт любому специалисту, пересчитывающему проект.
В любом проекте есть несколько ключевых и простых к осознанию блоков:
Первый - капитальные затраты, которые предстоит окупить за счет будущей прибыли;
Второй - доход (валовая выручка);
Третий - прямые (переменные затраты). Прямая себестоимость - все то, что непосредственно относится на продукт
Четвертый - условно постоянные затраты. Если Вы в этом месяце ничего не продадите, а цех остановился на плановый ремонт, все равно эти деньги придется тратить. Например, зарплата персонала и аренда офиса
Пятый - Проценты по кредитам и выплаты в погашение долга
Шестой - налоги;
Вот когда за вычетом всех расходов предприятие стабильно выходит на ноль - это и есть точка безубыточности, а когда за счет операционной прибыли гасятся изначально вложенные в проект средства – это точка (период) окупаемости.
Резюмируя написанное, в обращении к предпринимателям и инициаторам старт-ап проектов, вспоминается песня Юрия Визбора "Если я заболею, то к врачам обращаться не стану. Обращаюсь к друзьям (не сочтите, что это в бреду)". Ну, или бессмертное "спасение утопающих – дело рук самих утопающих".
Пока тупая наляпистость с фантастическими зверушками присутствует в бизнес-планах, не стоит говорить о плохом инвестиционном климате. Разруха в головах, а не клозетах.
Работая преимущественно с большими промышленными инвестиционными проектами, очень часто возникает ситуация, когда заказчики недостаточно ответственно подходят к сбору исходных данных (это еще называется предпроектными исследованиями).
Сколько раз был свидетелем того, когда большие многомиллионные проекты оказывались в том месте, куда Макар телят не водил только потому, что инициаторы подходили к вопросу безответственно.
Найти на внешних финансовых рынках 50 млн. евро, потратить немалую сумму на организацию управления проектом и первичные платежи, а через 2 месяца обнаружить, что на самом деле надо было искать не 50, а 80 миллионов – это еще надо уметь.