Как показано на Рис.2.3, атакующим войскам, чтобы захватить Балди, пришлось сначала спуститься в долину, а потом взбираться вверх. Гвардейцам потребовался целый день, чтобы очистить аванпосты, прикрывающие подходы к цели. Когда Балди была взята, уже смеркалось.
Не успел командир гвардейцев доложить по радио генералу Латифу о своем успехе, как генерал заметил в бинокль, что в направлении Балди готовится крупная контратака. Он мог видеть, как по скалистому гребню, ведущему к Балди, продвигаются сотни вражеских солдат. Такое развитие событий вселяло тревогу, так как гвардейцы еще не успели подготовиться к тому, чтобы встретить сильную контратаку. Они весь день вели сражение, были изранены, ощущали нехватку боеприпасов, а поесть успели всего один раз. Генерал Латиф предупредил гвардейцев, чтобы они были в готовности, и вскоре с обеих сторон началась артиллерийская перестрелка. Генерал Латиф мысленно уже был готов к потере Балди, так как бой был очень неравный.
Когда силы контратакующих оказались на расстоянии примерно четырехсот метров от Балди, гвардейцы открыли пулеметный огонь. К величайшему изумлению и облегчению генерала Латифа, уже через несколько минут контратака захлебнулась. Он с трудом верил своим глазам, и все же поздравил гвардейцев с успехом.
Немного позже гвардейцы сообщили, что захватили двух пленных, не имеющих ранений. Генерал приказал, чтобы их немедленно доставили на его командный пункт, так как он хотел лично их допросить, чтобы получить информацию, необходимую для завершения плана последующих операций.
Тех двоих привели на командный пункт почти в полночь. Один солдат был очень молод, не более двадцати. Он был испуган настолько, что не мог говорить. Второй же оказался капралом, и к тому же весьма разговорчивым парнем. Он выдал информации даже больше, чем было нужно генералу Латифу. Ближе к концу допроса генерал спросил капрала: "Ты выглядишь закаленным солдатом. Как же ты, не имея ранений, позволил взять себя в плен? Не очень-то достойный поступок для солдата." На что капрал с большой готовностью поведал следующую историю:
"Когда контратака началась, наш командир был впереди. Сжимая автомат в руке, он призывал нас смыть с себя позор и отобрать Балди назад. Стараясь нас воодушевить, он кричал довольно громко. Его зычный голос разносился далеко вокруг. Это был великий человек. Мы были решительны и полны энтузиазма выполнить поставленную задачу. Мы продвигались вперед даже тогда, когда ваша артиллерия начала нас обстреливать. А когда ваши войска открыли пулеметный огонь, наш командир мгновенно спрятался за толстым стволом огромной сосны. Находясь в укрытой позиции и размахивая автоматом, он приказывал нам рваться вперед и сокрушить врага. Мы действительно устремились вперед, но вскоре тоже стали искать укрытия за стволами сосен. Мне просто не повезло, так как я не успел скатиться вниз по склону, как это сделали другие, и вернуться на свою базу. Тут-то меня ваш патруль и захватил".
Решительная победа для контратакующих сил лежала готовая прямо на тарелочке, но командир не смог продемонстрировать достойного примера. Плохой ли, хороший ли, но личный пример одинаково заразителен. Именно поэтому столько истины в старинной персидской поговорке:
"Если царь сорвет в общественном саду одно яблочко, то общество выдерет даже корни".
Третий пример на тему делать также взят из военного опыта. В 1971 году индийская армия помогала вооруженным силам Бангладеш отстоять независимость страны от Пакистана. После войны возникли проблемы с высшим офицерским составом 5-го ударного полка гурхских стрелков. Четвертый батальон полка воевал в Бангладеш. После прекращения огня обнаружилось, что за четырнадцать дней боевых действий в батальоне из строя выбыли шестьдесят пять процентов офицеров. Высшие офицеры были озабочены столь высокими потерями. Может быть в батальоне что-то было не в порядке? Если так, то положение следовало выправить как можно скорее. И ни в коем случае в связи с этим не должна была пострадать честь полка. Однако, причины произошедшего вскоре выяснились.
Оказалось, что среди офицеров возникло своеобразное соревнование в храбрости. Все началось с их командира—полковника Хароликара. Где бы ни возникала опасность, он был тут как тут и вел войска в атаку, батальон воевал с большим рвением и даже лихостью. Естественно, его назначали для проведения самых рискованных и опасных операций в ходе войны. Его доставили на вертолетах в тыл пакистанской бригады вблизи Сильхета. Батальон отрезал вражескую бригаду от ее базы в Дакке. Бригада предприняла все возможное, чтобы разгромить гурхов. Но теперь уже все офицеры состязались в храбрости и удерживали врагов в ловушке в течение трех дней и ночей. Отбросить гурхов просто не было никакой возможности. Вражеская бригада отступила. Эта операция открыла прямой путь на Дакку. В результате, война была завершена в течение четырнадцати дней.
Батальон не только заслужил множество наград за храбрость, но явился также инструментом достижения окончательной победы. Все это стало возможным благодаря тому, что их командир увлек за собой войска примером личной смелости и отваги.
ВИДЕТЬ — означает, что лидер должен полностью осознавать реальности той обстановки, в какой работает. Он должен обладать самой полной информацией, касающейся решаемой им задачи. Только тогда он может придти к выводу о том, с чем столкнулся, принять здравое решение и сформулировать реалистичный план действий. Видеть — значит отправиться на место событий и познакомиться с положением дел. "Вы не можете принять решение, находясь в комфортабельном офисе"6.
Принятие решения — это способность, для развития которой существуют детально разработанные программы обучения. То, что в военном деле называется оценкой ситуации, в науке об управлении называется принятием решения, которое завершается предлагаемым проектом. Основные составляющие указанного процесса следующие:
• Достижение абсолютной ясности относительно цели, которую следует реализовать.
• Сбор и анализ всей доступной информации о человеческих и материальных ресурсах, необходимых для достижения цели; исследование обстановки, в которой придется решать задачу; выявление препятствий и сопротивления, которые вероятно встретятся; уточнение времени, в течение которого задание должно быть выполнено.
• Определение вариантов, которые выясняются на основе анализа информации; оценка всех плюсов и минусов каждого варианта.
• И, наконец, выбор варианта с последующей формулировкой плана или проекта реализации.
В основном, это процесс, согласующийся со здравым смыслом. Подсознательно мы поступаем так, решая почти любую задачу, — переходя улицу, готовя команду к соревнованиям, отправляясь в путешествие, покупая дом, занимаясь бизнесом или производством, ведя боевые действия. Однако, довольно редко бывает так. что в процессе анализа выявляется вариант, обладающий исключительно одними преимуществами. Всегда остается некоторая неопределенность и случайность, которая в военном искусстве называется туманом войны, — непредвиденное развитие событий, человеческие слабости и тому подобное. Вот почему, как мы обсудим далее в книге, смелость решать — это очень важное качество характера лидера.
ВИДЕТЬ еще более важно на стадии воплощения проекта. При решении любой задачи возникают препятствия и осложнения. Поэтому надлежащая обратная связь и aeaaiea того, как продвигается работа на месте, абсолютно необходимы. Только так лидер может указать, как справиться с проблемой. Только так он может принять своевременное решение и изменить план, перегруппировать ресурсы или предпринять что-нибудь еще. ГОВОРИТЬ означает способность донести до других то, чего именно от них лидер добивается. Общение эффективно, если распоряжения лидера понимаются ясно. Так происходит, когда канал общения проходит через сердца, что всецело зависит от силы БЫТИЯ и ДЕЛАНИЯ лидера. Если он обладает хорошими качествами и надлежащими познаниями, если он ведет силой собственного примера, тогда требуется совсем немного слов, чтобы объяснить, что лидер хочет, и что необходимо сделать.