Так почему же вчерашний классный продажник оказывается плохим управленцем? Давайте подумаем вместе. Зачастую мы, назначая таких людей на руководящую должность (я говорю «мы», потому что не отделяю вас, читатели, от себя, автора), совершаем одинаковые ошибки. Я тоже с этим сталкивался и четко понимаю: когда мы выбираем лучшего в профессии и делаем его начальником, у нас сыпется все. И не только у нас — мы еще рискуем сломать человека как личность, загубить профессионала, недовоспитав, недоучив, должным образом не подготовив его.
А кстати, вы не задумывались, почему у нас в стране возникает довольно много проблем в сфере управления? Особенно это касается крупных корпораций, компаний с государственным участием, предприятий с иностранным капиталом. Известно, что вертикаль власти и, как правило, топ-менеджмент таких компаний — это люди с хорошим академическим базовым образованием, выпускники ведущих вузов нашей страны либо лучших зарубежных вузов. Как минимум 99% из них имеют степень MBA и получили ее, скорее всего, не в России. Но между топами и конкретным исполнителем находится некая иерархическая структура, благодаря которой, как многие считают, и должно осуществляться серьезное управление. Так ли это? Давайте разбираться. Маршал Советского Союза, или маршал Победы, как его еще называли, Георгий Константинович Жуков говорил: «В армии командую я и сержанты».
Так кто же такие сержанты, если говорить на армейском языке?
Это наиболее подготовленные, наиболее сильные солдаты. Но не простые солдаты! Их специально готовят для руководства небольшими подразделениями. Сержанты в нашей армии — это командиры отделений, в состав которых входит порядка десяти человек, либо заместители командиров взводов численностью до 30 человек. Готовят их в специальных сержантских школах.
Почему Жуков сказал, что командуют армией он и сержанты? Потому что в итоге до рядового — конечного исполнителя задачи — информацию должен донести сержант. И не просто донести: он должен научить солдата — молодого или более опытного — правильно выполнять те или иные задачи. Вертикаль, идущую от маршала вниз, можно спроецировать на гражданскую систему: есть СЕО либо президент компании, который ставит стратегические цели, дает указания своим заместителям либо руководителям крупных подразделений, а затем указания спускаются вниз по управленческой вертикали. Но при отсутствии «сержантского состава», то есть специально обученных линейных руководителей, вся информация будет:
а) искажаться;
б) неправильно транслироваться;
в) несвоевременно транслироваться;
г) неправильно контролироваться
и так далее.
И все эти несоответствия будут расти подобно снежному кому, катящемуся с горы. Вот почему гибнут многие компании.
Потому что нет элементарного линейного менеджмента.
Моя работа — кстати, написание этой книги я считаю важной работой — всегда нацелена на воспитание линейного менеджмента, благодаря которому, с одной стороны, может развиваться и процветать любая — повторюсь, любая! — компания, а с другой стороны, люди, находящиеся на рядовых должностях, будут наиболее эффективны, максимально результативны, и для этого из них не потребуется выжимать все соки. Практически каждый руководитель (президент компании, СЕО) пытается найти ответ на вопрос, как правильно управлять компанией, банком, или, может быть, небольшим салоном красоты, или автосервисом. Нормальный собственник либо нормальный топ-менеджер пытается создать оптимальную структуру управления, формат управления для своей компании, чтобы ее работа была слаженной и эффективной.
Да, конечно, у каждой компании своя специфика. Свои нюансы, которые необходимо учитывать при внедрении базовой системы управления. Но суть все равно остается той же — есть база или ее нет.
И вот российские топ-менеджеры пытаются смотреть либо на Запад, то есть взять за образец, например, американский менеджмент; либо на Восток — попробовать внедрить японскую систему управления (у нас сейчас модно практиковать кайдзен[1], лин-технологии[2], дао Toyota[3]). На самом деле и западная, и восточная системы управления эффективны и результативны, но есть, как говорится, нюанс: мы живем и работаем в России — стране с другим культурным кодом и своими традициями. Наложить либо западную, либо восточную культуру на нашу ментальность, нашу действительность априори невозможно. Поэтому приходится объединять, миксовать эти практики и создавать систему, адаптированную именно для наших компаний, даже с иностранным капиталом. В любом случае действовать приходится применительно к нашим людям, нашей специфике работы, потому что мы — многонациональное государство, расположенное на огромной территории. У нас несколько часовых поясов, которые тоже необходимо учитывать и при постановке задач, и в ходе работы. И неважно, в какой компании трудится менеджер, — мы в России, ребята.
1
Кайдзен — бизнес-подход, в рамках которого отдельные команды и вся компания нацелены на непрерывное совершенствование всех рабочих процессов: от производства до логистики, продаж, взаимодействия с клиентами и партнерами и пр. Кайдзен как фактор повышения качества является ключевым элементом бережливого производства.
2
Lean-технологии — также известны как бережливое производство. Это управленческая концепция, цели которой — устранить все виды потерь, а также вовлечь в процесс оптимизации всех сотрудников компании с тем, чтобы инициативы по оптимизации не спускались сверху, а шли снизу, то есть исходили от самих работников. Принципы бережливого производства сформулировала компания Toyota, поэтому их часто называют «дао Toyota».
3
Дао Toyota — бизнес-философия бережливого производства, ориентированная на обучение, развитие и вовлеченность сотрудников с тем, чтобы смотреть на продукт с позиции клиента, устранить потери, оптимизировать рабочие процессы, обеспечить непрерывность улучшений, а также сокращать ненужные операции.