Абсолютно верно. То, что мы сейчас наблюдаем в Восточной Европе, то, что видели во время падения Берлинской стены и во время перемен в бывшем Советском Союзе, – то же самое происходит с современными американскими корпорациями, только, естественно, здесь изменения сопровождаются гораздо меньшими беспорядками. Понятно, что во всех этих случаях работают очень похожие движущие силы.
Когда мы говорим о децентрализации, сразу всплывают и темы улучшения условий труда простых людей и наделения большей властью простых рабочих. Но вы когда-нибудь замечали, что некоторые главы американских корпораций готовы бороться за демократию в каждой точке земного шара, но только не в своей собственной компании? В своей организации они воспринимают наделение простых рабочих определенной властью как социализм – то есть как нечто опасное и противоестественное. Они поддерживают демократические идеи где угодно, но только не в своих компаниях. Но подобная устаревшая идеология уже мечется в предсмертной агонии, и ее конец очень близок. И многие прозорливые главы корпораций говорят о том, что новые силы, новые принципы уже начали действовать.
Я вспоминаю Ли Йакокку: он был представлен в книге «Рекордные исполнители» как человек, который переходит из одной организации в другую и совершает в каждой из них радикальные преобразования. Недавно он решил, что достоин большего, чем работать в компании «Крайслер».
Дело не в его амбициях. В книге «Рекордные исполнители» говорилось, что он был тем человеком, который, приходя в новую компанию, мог справиться с любым кризисом. Это всегда было его сильной стороной. Но он никогда не был хорошим руководителем, когда дело касалось управления работой компании в долгосрочной перспективе. Управление сложными процессами, налаживание которых занимает очень много времени, – это не для него.
В том, что касается стиля ведения дел, он похож на Уинстона Черчилля – Ли Йакокка может вовремя занять пост и быстро разобраться с серьезными проблемами, когда все идет не так, как надо. Это и есть принцип поведения индивидуалиста и первооткрывателя-одиночки. Но когда дела налаживаются и компания начинает ориентироваться на длительное развитие; когда успех становится невозможен без стратегических альянсов по всему миру или хотя бы внутри страны; когда необходимо вести себя с обычными рабочими на производстве как с деловыми партнерами, тогда приверженцы этого стиля управления уже не справляются. В определенных вещах они разбираются лучше всех, но их главный минус заключается в том, что они ориентированы только на прибыль и не задумываются о людях, которые на них работают.
И эта новая модель поведения руководителя меняет облик рекордного исполнителя?
Скорее, благодаря этой модели рекордный исполнитель превращается из ярого индивидуалиста в человека, который умеет играть в команде и прекрасно знает, как нужно общаться со своими сотрудниками. И, начиная с конца 90-х, именно такие люди достигают наибольших успехов в бизнесе.
Рекордный исполнитель прошлого добивался успеха, не отдавая должное корпоративной этике, а сейчас устанавливается образ более заботливого руководителя.
Совершенно верно. В 1986 году, после гибели космического шаттла «Челленджер», я тщательно изучал, что же тогда произошло, и насколько этот запуск отличался от миссии «Аполлона-11», над которой я в свое время работал.
Тогда я понял: что-то не так с самой системой. Она построена на том, что преуспевают и обогащаются руководители, а не вся компания. Многие люди, добившиеся больших результатов в жизни, вспоминая свою карьеру, признают, что они обогащались гораздо больше, чем их организация; больше, чем люди, работающие на эту компанию. И я задал себе вопрос – а что, если бы процветание компании зависело от успехов каждого сотрудника? Если бы была найдена взаимосвязь между благом корпорации и благом отдельного человека? Именно эту модель мы сейчас можем видеть в действии.
Вы затрагивали тему внедрения демократии в корпорации. Как это происходит на практике?
Сейчас мы являемся свидетелями движения в сторону совместного принятия решений, доверия к людям на производстве и на нижних уровнях организационной системы. Мы начинаем понимать, что все технические стороны, все аспекты, касающиеся продаж и маркетинга, и другие важные вопросы нельзя решать, оставив без внимания людей, которые непосредственно выполняют эту работу. Это не просто рабочая сила. До тех пор, пока эти люди не могут озвучить собственное видение ситуации, пока мы не услышим их голос, у нас просто не будет жизненно необходимой информации. Сидя в комфортном кабинете или в зале совета директоров, мы принимаем решения, опираясь только лишь на собственное мнение и не обращая внимания на повседневную жизнь и обычные проблемы сотрудников.