К 1991 году наши общие убытки составили почти $60 млн. Деловые новости не достигли желаемой популярности. В январе сеть FNN объявила о банкротстве. Тогда FNN смотрели в 32 млн. домохозяйств, а у CNBC было 20 млн. абонентов, но Чака не заинтересовало приобретение обанкротившейся телекомпании.
Он решил, что с него хватит, и изъял свою долю — 50 % в CNBC. Тогда мы стали добиваться покупки FNN самостоятельно.
Сначала мы думали, что хватит $50 млн., но компании Westinghouse и Dow Jones неожиданно назвали отправную цену в $60 млн. Постепенно заявки выросли до $150 млн., и Боб с Томом Роджерсом попросили у нас еще $5 млн. Названная цена уже втрое превышала нашу предварительную оценку сделки, и мы выделили дополнительную сумму лишь после мучительных раздумий. Конечно, сейчас наши колебания кажутся неразумными; но, к счастью, нам была очень нужна сеть финансовых новостей.
В результате этой сделки мы увеличили свой охват более чем в два раза и сохранили самых талантливых сотрудников FNN.
Но с развлекательными передачами дела обстояли хуже.
В 1988–1992 годах мы запустили десятки сериалов, которые провалились; здесь мой опыт не стоил и гроша. После приобретения NBC я однажды посетил Голливуд, чтобы посмотреть пробные серии новых сериалов для прайм-тайма.
Каких только успехов не предсказывают сериалам на их презентации! В каждом — своя изюминка: классный продюсер, сенсационные звезды, лауреат премии «Эмми».[26] Каждая комедия должна повторить успех «Сайнфельда», а драматический сериал — стать второй «Скорой помощью».
Слава богу, что в этом бизнесе столько оптимистов.
Но я ни разу не видел, чтобы предсказания оправдались на все сто. Большинство сериалов не добивается успеха. До эфира добирается примерно один из десяти, а успех хотя бы одного из пяти эфирных сериалов считается большой удачей. Шанс создать суперпопулярный сериал, наподобие «Сайнфельда» или «Друзей», — примерно один из тысячи.
Меня все время спрашивали: «Разве вы можете быть владельцем NBC? Вы же не разбираетесь ни в драмах, ни в комедиях».
Это так, но я точно так же не сумею сконструировать реактивный двигатель или турбину. Моей основной специальностью в GE была работа с ресурсами — людьми и долларами. Я одинаково старался помочь и инженерам-конструкторам авиадвигателей, и людям, выбиравшим сериалы в Голливуде.
В последнем случае дела шли не очень хорошо. Лучшие дни большинства хитов NBC были уже позади. В 1991 году Брэндон Тартикофф стал руководителем киностудии Paramount, и Боб назначил президентом отдела развлекательных передач заместителя Брэндона — Уоррена Литтлфилда. Ему досталось непростое наследство: новых сериалов у нас не было, а рынок телерекламы переживал худший спад за двадцать лет. Прибыль NBC упала с $603 млн. в 1989 году до $204 млн. в 1992-м.
В 1992 году нам также предстояло выбрать преемника для Джонни Карсона — ведущего популярной вечерней передачи The Tonight Show. В NBC было две кандидатуры: Джей Лено и Дэвид Леттерман.
Это решение обсуждалось на очередном собрании в Бока-Ратоне. Ближе к полуночи мы с финансовым директором Деннисом Даммерманом пришли в конференц-зал, где шла оживленная дискуссия: представители восточных штатов в основном предпочитали Леттермана, а западных (они участвовали в видеоконференции) — Лено. Боб хотел удержать обоих ведущих и боялся, что, не получив эту работу, один из них перейдет на CBS, которой было нужно популярное шоу поздно вечером. В итоге Боб спросил нас с Деннисом, что мы думаем на этот счет.
— Ты же знаешь, что я ничего в этом не понимаю, — ответил я. — Но на вашем месте я бы учел ценности GE. Вам нравятся ценности Лено, он полезен для наших филиалов. Он хороший человек. И американская публика это поймет.
Многие осудили нас за выбор в пользу Лено. Леттерман ушел в CBS, и на первых порах его передача вырвалась вперед.
К громкому хору критиков присоединился и Грант Тинкер. Я симпатизировал ему и считал, что у нас хорошие отношения. Но в 1994 году он опубликовал книгу, в которой возлагал на меня и Боба вину за упадок телекомпании.
Грант писал, что назначение Боба руководителем NBC — «задание для камикадзе», а решение заменить Джона Карсона на Джея Лено — грубая ошибка. Он считал, что мы переплатили за FNN, а канал CNBC — пустое место.
«У CNBC так и не появилось своего лица, кроме бегущей строки с биржевой информацией, — писал Грант. — Иногда я задаюсь вопросом, смотрит ли Джек вообще этот канал и что он о нем думает».
Меня удивили ядовитые замечания Гранта, но потом я заметил, что соавтором его книги стал Бад Ракайзер — бывший PR-директор NBC, которому пришлось уйти при неприятных обстоятельствах весной 1988 года.
Как назло, мы создали себе еще одну проблему. В партнерстве с Чаком Доланом мы предложили абонентам кабельного телевидения смотреть летние Олимпийские игры 1992 года, проводившиеся в Барселоне, по трем каналам — более 1000 часов состязаний в прямом эфире и в записи без рекламы за дополнительные $125.
Проект потерпел фиаско.
Мы надеялись, что предложение примут 3 миллиона из 40 миллионов домохозяйств, которые пользовались нашими услугами, но желающих оказалось всего 250 000. Это стало ощутимым финансовым ударом для нас и вызвало резкую критику в СМИ. Потери только от этой трансляции должны были составить $100 млн. Хотя Боб был уверен, что Чак выполнит свои обязательства, наши бухгалтеры беспокоились, что основную часть убытков нам придется покрывать самостоятельно.
С Чаком трудно вести переговоры, но он честный человек. В ноябре он возместил нам свою долю убытков от трансляции Олимпиады — $50 млн.
Однако эта трансляция была далеко не единственной проблемой.
В 1992–1994 годах мы упорно боролись с трудностями и искали пути выхода из кризиса. Мы провели переговоры со множеством компаний, в том числе Paramount, Disney, Time Warner, Viacom и Sony. Нам нужны были не деньги, а укрупнение и усиление NBC. Наиболее перспективными были переговоры с Disney и Paramount.
Летом 1994 года я с Деннисом Даммерманом и нашими консультантами встретился с СЕО компании Disney Майклом Айснером и его командой. Мы пришли к предварительному соглашению, что Disney приобретет 49 % NBC и займется оперативным управлением, а мы сохраним контрольный пакет. Я выставил главное условие: чтобы Боб Райт стал СЕО объединенных телестудий Disney и операций NBC.
Майклу это понравилось, и мы с Деннисом были очень рады.
Но на следующий день Майкл передумал и отказался от сделки. Мы провели еще несколько серьезных дискуссий, в том числе с Марти Дэвисом из Paramount, но снова безрезультатно. Конечно, такие переговоры не удалось скрыть от журналистов, и в СМИ выдвигалось множество догадок о том, что GE собирается сделать с NBC.
Мы с Бобом Нельсоном и Деннисом подготовили анализ причин, по которым нам имело смысл продолжать работу в сетевом телевидении. Тогда телекомпания стоила около $4–5 млрд., и мы были уверены, что сможем создать гораздо более ценный актив. В октябре 1994 года я представил этот анализ совету директоров с рекомендацией продолжить работу в сетевом телевидении.
Тогда в первый и последний раз я по очереди спросил каждого директора в совете, поддержит ли он это решение. Они единогласно проголосовали за сохранение NBC, и мы сообщили публике об этом решении.
Тем временем Уоррен Литтлфилд начал добиваться успехов с новыми сериалами. Чтобы поддержать его, Боб нанял нового директора по работе филиалов на западном побережье — Дона Олмейера, того самого друга, который сообщил мне, что Тартикофф хотел уйти. Уоррен и Дон прекрасно дополняли друг друга. Уоррен досконально разбирался в тонкостях создания программ, а Дон был специалистом по их продвижению. Он руководил собственной успешной компанией по созданию телепередач, и нам пришлось ее купить, чтобы заполучить его. Дон производил внушительное впечатление из-за высокого роста в сочетании с прямолинейностью и профессионализмом, и это помогло вернуть чувство гордости в наши студии. В то время начала расти популярность двух сериалов, созданных еще при прежнем руководстве, — «Сайнфельд» и «Без ума от тебя».