Вайнсток, сидевший в подтяжках за своим столом прямо под висячей лампой, казался внушительной фигурой. Он часто смотрел поверх очков, сгорбившись над увесистыми гроссбухами, и цветными карандашами обводил все цифры, которые не отвечали его ожиданиям.
Хотя он был сложным человеком, в общем с ним было интересно общаться.
В результате переговоров мы с GEC создали ряд совместных предприятий и осуществили несколько приобретений в апреле 1989 года в области медицинских систем, бытовой техники, энергосистем и распределения электроэнергии. Эти сделки принесли GE хорошее промышленное направление, дав нам «зацепку» на европейском рынке газовых турбин и долю в направлении бытовой техники GEC в размере 50 %.
В том же году Паоло помог нам приобрести контрольный пакет акций Tungsram — одной из крупнейших и старейших компаний Венгрии. Мы узнали о возможности этого приобретения, когда искали в Австрии место для постройки завода осветительного оборудования у границы с Венгрией. Даже при коммунистах Tungsram обладал прекрасной репутацией и значительными технологиями. Это была крупнейшая компания по производству осветительного оборудования за пределами «большой тройки»: Philips, Siemens и GE.
Приехав в Венгрию с небольшой командой, Паоло начал переговоры и каждый вечер отчитывался о результатах по телефону из отеля Hilton в Будапеште. Но вскоре он начал замечать некоторые странности: казалось, представители Tungsram реагировали на то, что он рассказывал по телефону только мне.
Паоло сообщил мне о своих подозрениях, что венгры подслушивают наши разговоры. И мы начали нести всякую чушь, чтобы проверить, отреагируют ли они на следующий день. Реакция не заставила себя ждать. Тогда мы с Паоло стали использовать эти звонки с выгодой для себя: например, он сказал мне, что венгры хотят за контрольный пакет $300 млн. Я ответил: «Послушай, если завтра они попросят больше $100 млн., откажись и уходи».
Наутро их требования стали более реалистичными. А когда мы хотели защититься от прослушивания, один из руководителей GE ехал на поезде в Вену или звонил из звуконепроницаемой телефонной будки в американском посольстве. А потом мы продолжали игру на отельном телефоне. В конечном счете это нам только помогло.
Мы приобрели 51 % Tungsram за $150 млн. (а оставшуюся долю выкупили через пять лет).
А на следующий день пала Берлинская стена. Так, сами того не подозревая, мы заключили первую крупную сделку в новой Восточной Европе. С тех пор как мы начали производить лампочки благодаря Томасу Эдисону, осветительное оборудование было почти исключительно американским направлением. Сделка с Tungsram, а также приобретенный в 1991 году контрольный пакет акций компании по осветительному оборудованию Thorn в Великобритании сделали GE производителем лампочек номер один в мире, а доля компании на рынке Западной Европы превысила 15 %.
Еще одним памятным глобальным событием стала моя поездка в Индию в конце сентября 1989 года. Паоло вытащил меня туда в первый раз, и я сразу же полюбил индийский народ. Паоло построил прекрасные отношения с выдающимся индийским предпринимателем и риэлтором К.П.Сингхом.
Сингх был высоким, элегантным аристократом с повадками истинного джентльмена. Он подготовил для нас программу поездки — четыре дня беспрерывных встреч днем и развлечений вечером.
После дневных встреч с деловыми и государственными лидерами в Дели, включая премьер-министра Раджива Ганди, нас ожидал незабываемый вечер. Сингх пригласил всех значительных деятелей в свое поместье на грандиозный прием. Под музыку двух оркестров сотни людей общались у бассейнов, наполненных лепестками цветов, и столов, которые ломились от угощений из всех стран мира.
Вот это гостеприимство!
Деловые встречи продолжались еще два дня. Во время поездки мы должны были выбрать партнера — высокотехнологичную компанию для содействия в разработке недорогой продукции в направлении медицинских систем. Чак Пайпер, который инициировал сделку с японской компанией Fanuc, получил повышение и теперь возглавлял отделение медицинских систем GE в Азии. Он выбрал двух окончательных кандидатов на место партнера и пригласил их в наш отель в Дели. Это были два успешных индийских предпринимателя: один — яркий и общительный, а второй — сдержанный.
Нам с Паоло очень понравилась презентация более яркого предпринимателя, который оживленно представил свои планы. А сдержанный бизнесмен — Азим Премджи — выступил вторым и вдумчиво изложил аргументы в пользу сотрудничества с его компанией, Wipro. Чак решил, что нам нужен Премджи. К.П.Сингх, который присутствовал на всех наших встречах, сохранял нейтралитет: ему нравились обе кандидатуры.
Потом Чак изложил аргументы в пользу Wipro в письменном виде. Мы с Паоло решили согласиться на предложение Чака и образовать совместное предприятие с Премджи на условиях 50/50. Медицинское предприятие достигло процветания, и компания Wipro значительно расширила свои возможности в области программного обеспечения, став символом высокотехнологичного производства Индии. А Премджи заработал миллиарды и стал одним из богатейших бизнесменов мира.
На последний день нашего визита К.П.Сингх запланировал посещение Тадж-Махала. Вечером накануне мы прилетели в Джайпур. То, что произошло дальше, затмило даже впечатления от первого дня в Индии.
К.П.Сингх превзошел себя. У отеля — бывшего дворца махараджи — нас встретили ярко одетые наездники на лошадях и погонщики на слонах. Вся лужайка перед отелем была украшена свежими цветами в форме логотипа GE.
В тот вечер в Джайпуре был званый ужин во дворце махараджи. А потом в нашу честь устроили грандиозный фейерверк — я никогда не видел ничего подобного! По длинным извилистым коридорам мы поднялись на крышу, где сели на огромные подушки и великолепные старинные ковры.
Мне так и хотелось ущипнуть себя, чтобы убедиться, что я не сплю. Это был прием, достойный королей. Хозяева не пожалели средств на то, чтобы мы полюбили Индию и стали инвестировать в местный бизнес.
На следующий день меня поразили контрасты: по пути к великолепному Тадж-Махалу наша машина пробиралась по немощеным улицам между животными. А за этим прекрасным произведением архитектуры на другом берегу реки виднелась огромная «тарелка» спутниковой связи: так можно было одним взглядом охватить картину старого и нового мира.
Усилия Сингха и его друзей не пропали зря: мы полюбили Индию и увидели там множество возможностей.
На ежегодном собрании высших руководителей через месяц я объяснил, что на Индию можно сделать ставку: в этой стране была сильная судебная система, потенциальный рынок и множество людей с прекрасными техническими навыками.
Я рассматривал Индию как огромный рынок с быстро растущим средним классом — 100 млн. человек при населении в 800 млн. У индийцев были такие преимущества, как прекрасное образование и владение английским языком. В стране было множество предпринимателей, которые стремились сбросить кандалы государственной бюрократии.
Но, несмотря на высокий интеллектуальный уровень, Индия отставала в развитии инфраструктуры. Я решил, что бюрократия поможет решить проблемы с инфраструктурой и частично избавиться от волокиты.
С одной стороны, я глубоко заблуждался. Наши попытки производства осветительного оборудования и бытовой техники оказались неудачными. В выработке электроэнергии то и дело происходили сбои. В направлениях финансовых услуг и пластмасс мы достигли скромных успехов. Только медицинские системы добились большего.
Но с другой стороны, я оказался совершенно прав. Настоящим преимуществом Индии оказались колоссальные интеллектуальные способности и энтузиазм ее народа. В Индии мы нашли талантливых ученых, инженеров и управленцев, которые сегодня работают почти во всех отделениях GE.