Я пригласил своего друга и бывшего коллегу Ларри Боссиди (который тогда уже занимал пост СЕО компании AlliedSignal) приехать в Кротонвилль и рассказать о качестве на уровне шести сигм.
Но сам я не попал на то собрание по уважительной причине: я лежал дома, выздоравливая после операции на открытом сердце.
Возвратившись в конце января из Индии, я постоянно чувствовал усталость и решил, что подхватил какой-то вирус. Мне пришлось даже спать после обеда на диване у себя в кабинете, чего я никогда раньше не делал. Я обратился к нескольким врачам и прошел все мыслимые исследования, но безрезультатно.
Постоянно слыша мои жалобы на самочувствие, Джейн пошла к моему врачу, описала симптомы и получила рецепт на таблетки нитроглицерина — на всякий случай.
Одним субботним вечером мы с Джейн поужинали в ресторане с друзьями, не отказывая себе в пицце и вине. Вернувшись домой поздно вечером, мы сразу поднялись наверх. Чистя зубы, я вдруг почувствовал, будто в груди разорвалась бомба. У меня и раньше были сердечные боли; учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье, я уже как минимум двадцать раз воображал, будто у меня начался сердечный приступ. Но такой боли я никогда не чувствовал.
Это не был легкий приступ стенокардии, отдающийся в руке. Это было нечто серьезное.
Мне казалось, что мою грудь придавила скала.
Я громко позвал Джейн, она прибежала в ванную и дала мне те самые таблетки нитроглицерина. Я положил одну под язык и довольно скоро почувствовал некоторое облегчение. Но я хотел действовать. Вместо того чтобы набрать 911, я попросил Джейн отвезти меня в больницу Бриджпорта, где она состояла в совете попечителей. По пути туда я заметил дорожный знак с обозначением больницы и закричал Джейн, чтобы она свернула туда.
Но оказалось, что это не больница Бриджпорта, а медицинский центр Сент-Винсент в Бриджпорте. Джейн проскочила на красный свет, и нас остановил полисмен. Мы объяснили, что случилось, и он эскортировал нас до медицинского центра, включив проблесковый маячок и сирену.
Когда в час ночи Джейн подъехала к отделению неотложной помощи, я выскочил из машины, пробежал через полную людей приемную и упал на пустую каталку.
— Умираю! — закричал я. — Умираю!
Медсестры сразу обратили на меня внимание, и после внутривенного введения нитроглицерина боль утихла. Обследования подтвердили, что у меня произошел сердечный приступ. Во вторник, 2 мая, доктор Роберт Касерта провел ангиопластику, чтобы расширить магистральную артерию.
Когда я лежал в палате после ангиопластики, опять возникло ощущение, что мою грудь придавила скала: произошло сужение вены, и начался второй сердечный приступ. Когда меня снова срочно повезли в операционную, пришел священник, чтобы соборовать меня перед смертью.
Наблюдая за ходом процедуры на мониторе, я видел, как доктор Касерта пытается раскрыть вену. Рядом стоял хирург, готовый приступить к шунтированию — операции, которой я боялся.
— Не сдавайтесь! — крикнул я. — Попробуйте еще раз!
Я опять лез в чужую работу и отдавал приказы — но, к счастью, доктору удалось расширить вену, и в тот раз обошлось без операции.
Когда через четыре дня меня выписали из больницы, я позвонил за советом нескольким знакомым, в том числе Генри Киссинджеру и Майклу Айснеру из Disney: оба они пережили операцию по шунтированию. Майкл попытался меня ободрить, сказав, что в этой операции нет ничего ужасного. Генри настойчиво порекомендовал мне для операции общую больницу Массачусетса, как и доктор Сол Миллз — директор по медицинскому обслуживанию сотрудников GE, который поехал в Бостон со снимками моей ангиопластики.
Сол был настоящим святым и прекрасным врачом. Я много лет докучал ему жалобами на боли в труди и воображаемые сердечные приступы. Сол имел дело с тремя отъявленными ипохондриками: Ларри Боссиди, Паоло Фреско и мной. Мы повсюду возили с собой обширный запас таблеток и звонили доктору с жалобами на малейшие боли и покалывания. На нас троих, наверное, приходилось больше медицинских расходов GE, чем на сотню обычных сотрудников.
10 мая 1995 года, когда я проводил дома деловую встречу с Паоло и Биллом Конати, прибыл Сол с неприятным известием: снимки подтвердили, что мне нужна операция на открытом сердце. Он уже договорился, что на следующий день я лягу в больницу, а через день мне проведут операцию. Учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье и то, что последние пятнадцать лет я страдал от стенокардии, я уже давно ждал и боялся этого момента, но теперь осталось мало времени на размышления.
В среду вечером я позвонил с этой новостью своим детям, а в четверг с Солом и Джейн приехал в Бостон на встречу с хирургом, Кэри Эйкинсом. Джейн лучше помнит тот вечер, чем я. По ее словам, в четыре утра в больнице я сказал ей: «Если у них что-то не получится, не давай им отключать меня от системы жизнеобеспечения. Даже если они не будут уверены, знай: я буду бороться за жизнь изо всех сил».
Но все прошло хорошо: мне повезло с хирургом. Кэри провел операцию по множественному коронарному шунтированию за три часа. Сначала после операции все ужасно болело, но с каждым днем я чувствовал себя лучше и лучше. 5 июля я вернулся в офис, а к концу месяца уже играл в гольф. С тех пор мы с Кэри очень сдружились и встречаемся один-два раза в год вне больницы.
Когда я лежал дома после операции, мне позвонил Ларри Боссиди и сказал, что хочет отказаться от участия в собрании КИСа в июне. Он боялся, что люди подумают, будто он возвращается в GE, оставив меня на обочине. Я порадовался его чуткости и посоветовал не беспокоиться:
— Расскажи им все, что ты знаешь о «Шести сигмах».
Я чувствовал, что «Шесть сигм» могут оказаться важными для компании, а Ларри был идеальным консультантом по этому вопросу. Когда он еще работал в GE, мы с ним без особого энтузиазма относились к программам обеспечения качества, считая, что в них слишком много лозунгов и недостаточно результатов. В начале 1990-х мы провели в отделении авиадвигателей программу Деминга, но я считал ее слишком теоретической и решил не распространять на всю компанию.
Но внутренние данные GE ясно показывали, что на качество нужно обратить больше внимания. В апреле 1995 года мы провели опрос сотрудников, и оказалось, что многих беспокоит качество. «Новый Ларри» серьезно увлекся идеей внедрения программы «Шесть сигм». По его словам, в большинстве компаний количество дефектов на миллион операций составляло 35 000. А при качестве на уровне шести сигм в процессе производства или обслуживания должно быть менее 3,4 дефекта на миллион операций.
Это — 99,99966 % совершенства.
Обычно же в промышленности правильно выполняется 97 действий из 100, что соответствует уровню от трех до четырех сигм. Это означает, например, 5000 неправильно проведенных хирургических операций в неделю, 20 000 потерянных почтовых отправлений в час и сотни тысяч неправильных медицинских рецептов в год. Если подумать, это очень много.
Судя по всем откликам, Ларри отлично выступил перед нашими «войсками». Он продемонстрировал, что программа «Шесть сигм» помогла его компании — AlliedSignal — добиться настоящей экономии средств, а не просто психологической выгоды. Нашей команде очень понравилось его выступление, и несколько слушателей позвонили мне с прекрасными отзывами.
Вернувшись на работу, я сделал вывод: Ларри увлечен «Шестью сигмами», команда одобряет эту идею, а сотрудников, согласно данным опроса, беспокоит качество продукции GE.
Располагая этими данными, я серьезно взялся за инициативу «Шести сигм».
Мы поручили провести анализ экономической адекватности затрат Гэри Райнеру, директору по корпоративным инициативам, и Бобу Нельсону, финансовому аналитику с большим стажем в GE. Они показали, что, подняв качество работы в GE с трех-четырех сигм до шести, можно сэкономить $7-10 млрд. Этому соответствовала огромная цифра — 10–15 % продаж.
С учетом этой возможности мы твердо решили заняться внедрением «Шести сигм».