В первый полный год реализации программы мы обучили 30 000 сотрудников, потратив на это около $200 млн., а экономия составила около $150 млн.
Программа стала приносить плоды уже на раннем этапе. Например, в подразделение GE Capital ежегодно поступало около 300 000 звонков от клиентов ипотечного направления, и 24 % из них с первого раза попадали на автоответчик или слышали сигнал «занято», потому что наши сотрудники не справлялись с таким количеством звонков. Узнав, что в одном из 42 филиалов процент ответов на звонки близок к идеалу, команда «Шести сигм» проанализировала там систему работы, последовательность операций, оборудование, планы помещений, персонал, а затем перенесла это все на остальные филиалы. И шансы клиентов дозвониться до нас с первой попытки выросли с 76 % до 99,9 %!
Еще один пример — из отделения пластмасс GE. Поликарбонат лексан соответствовал очень высоким стандартам чистоты, но не удовлетворял требованиям компании Sony для ее новых CD, и все эти заказы уходили двум азиатским поставщикам. Команда «черных поясов» решила эти проблемы, изменив производственный процесс так, что мы получили нужные Sony свойства. От 3,8 сигм мы перешли к 5,7 сигмам и выиграли заказы Sony.
В первый год мы использовали «Шесть сигм» по всей компании, чтобы снижать расходы, улучшать производительность и совершенствовать процессы. Одно из отделений смогло увеличить мощность фабрик и тем самым исключить необходимость соответствующих инвестиций еще на десять лет — отличный результат!
Следующим этапом стало применение статистических инструментов «Шести сигм» для улучшения существующих и разработки новых продуктов. Важнее всего этот этап оказался для нашего отделения энергосистем. В середине 1990-х, когда спрос на электростанции был небольшим, мы столкнулись с вынужденными простоями недавно разработанных газотурбинных электростанций. Из-за большой вибрации трескались роторы, и в 1995-м пришлось демонтировать треть из 37 установленных единиц.
Применяя процессы на уровне шести сигм, мы снизили вибрации на 300 % и устранили эту проблему в конце 1996 года. С тех пор у нас не произошло ни одного внепланового демонтажа, хотя парк турбин составляет более 210 единиц. А это лучше уровня шести сигм. Решив эту проблему, мы вышли в авангард рынка новой технологии газовых турбин как раз перед подъемом спроса на электроэнергию в конце 1990-х. Так GE получила крупную долю глобального рынка новых электростанций.
В разработке новой продукции вперед вырвалось подразделение медицинских систем. Первым важным продуктом, разработанным на уровне шести сигм, стал рентгеновский компьютерный томограф LightSpeed, который вышел на рынок в 1998 году. Обычному томографу на сканирование грудной клетки требовалось три минуты, a LightSpeed — всего 17 секунд. И это было не единственным преимуществом. Я получил письмо от одного радиолога: он был изумлен тем, что аппарат стоимостью $1 млн можно распаковать, включить в розетку и сразу начать им пользоваться. Это показывает, каких прекрасных результатов можно добиться с помощью программы «Шесть сигм». За последние три года медицинское подразделение запустило 22 новых продукта, разработанных на уровне шести сигм.
В 2001 году 51 % общих доходов подразделения будет получен от продукции, разработанной на уровне шести сигм; они применяются для каждого нового продукта, который выходит на рынок. Сегодня такую цель поставили себе все наши отделения.
Удвоив количество проектов по «Шести сигмам» с 3000 в 1996 г. до 6000 в 1997 году, мы добились повышения производительности и прибыли в размере $320 млн., перевыполнив свой план более чем в два раза. Эти преимущества повлияли на финансовые результаты. К 1998 году благодаря этой программе мы сэкономили $750 млн. сверх вложений в нее, а в следующем году экономия составит $1,5 млрд.
Наша прибыль от основной деятельности возросла с 14,8 % в 1996 году до 18,9 % в 2000-м. «Шесть сигм» доказали свою эффективность.
Хотя эти результаты нас радовали, мы слишком часто слышали, что клиенты не чувствуют разницы в качестве. По нашему мнению, проблема заключалась в том, что разработка многих продуктов, находившихся в эксплуатации, началась задолго до инициативы «Шести сигм».
Решение нашлось во время поездки в Испанию.
В июне 1998 года я решил, что нам нужен вице-президент по «Шести сигмам» — первая и единственная штатная должность, которую я создал в качестве СЕО. Приехав на новый завод пластмасс в Картахене, я ознакомился с проектом, который представляли Пиет Ван Абеелен и его команда. Пиет был глобальным директором по производству в отделении пластмасс и продемонстрировал силу программы на одной из фабрик в Бергеноп-Зооме у побережья Нидерландов, удвоив объем производства лексана с 2000 до 4000 тонн в неделю без больших дополнительных инвестиций. Пиет умел доходчиво рассказывать о шести сигмах, убедившись в их реальных возможностях на практике.
За обедом в Картахене я предложил Пиету новую должность, которую хотел создать, с двумя-тремя подчиненными. Эта маленькая группа должна была распространять знания о «Шести сигмах» по всей компании. К счастью, Пиет любил преподавать, и его привлекло мое предложение, хотя на тот момент он уже управлял глобальным производственным направлением с тысячами сотрудников.
Именно Пиет нашел простой ответ на вопрос, почему наши клиенты не ощущали улучшений от программы: он объяснил нам, что все дело в вариациях! Мы все, и я в том числе, изучали вариации на примере полета бумажных самолетиков. Но Пиет помог нам по-новому увидеть вариации, связав их со средними значениями. Это стало важным открытием для нас.
Теперь мы стали уделять основное внимание вариациям, а не среднему значению. Для этого мы начали сокращать так называемый интервал — выраженное в днях отклонение от установленной клиентом даты выполнения заказа: опережение или опоздание. Сведя интервал к нулю, мы доставляем все продукты в оговоренный клиентом срок.
Наша внутренняя проблема заключалась в том, что мы измеряли улучшения на основе среднего значения — цифры, которая отражала только наш цикл производства или обслуживания, без учета желаний клиента. Например, сократив средний срок поставки продукции с 16 до 8 дней, мы считали это улучшением на 50 % (см. схему) и радовались, не подозревая, что это глупо: клиенты видели не улучшения, а отклонения и непредсказуемость: одни заказы выполнялись с опозданием в 9 дней, а другие — за 6 дней до срока.
Но когда мы стали использовать шесть сигм, ориентируясь на клиентов, то уменьшили интервал поставки с 15 дней до 2. Тогда клиенты почувствовали это улучшение, потому что заказы доставлялись ближе к желаемой дате.
Казалось бы, все так просто. Но мы поняли это лишь на третьем году инициативы. За внешней сложностью «Шести сигм» стояла понятная любому задача — сокращение интервала, и мы поставили ее на всех уровнях организации. В результате отделение пластмасс сократило свой интервал поставок с 50 до 5 дней, отделение авиадвигателей — с 80 дней до 5, а ипотечное страхование — с 54 дней до одного.
Вот тогда клиенты заметили улучшения!
Благодаря понятию интервала мы также задумались об измеряемых сроках. В большинстве случаев мы руководствовались датами, о которых договорились торговые представители обеих сторон — клиента и фабрики. Но мы не измеряли, что действительно нужно клиентам и когда.
Сегодня мы идем дальше, измеряя интервал с требуемой даты поставки до момента, когда клиент получает первый доход. Так, цикл поставки рентгеновского компьютерного томографа — с требуемой даты доставки до первого сканирования пациента; срок ремонта реактивного двигателя — от его снятия с крыла самолета до момента, когда самолет с этим двигателем поднимается в воздух; а цикл поставки электростанции — с момента заказа до начала выработки электроэнергии.
Для большей наглядности мы отмечаем на всех заказах даты ввода продукции в эксплуатацию и размещаем на каждом заводе диаграммы, на которых отслеживаются вариации. С помощью этих измерений мы используем понятие вариаций на практике, а клиенты видят и ощущают реальную пользу от этих действий.