«Шесть сигм» — это универсальный язык. Люди в Бангкоке и Шанхае так же хорошо понимают вариации и интервал, как в Кливленде и Луисвилле.
Мы еще более расширили эту инициативу, перенеся ее напрямую на своих клиентов в проекте «Шесть сигм: у клиента, для клиента». Это означает, что мы даем «черным поясам» и «зеленым поясам» GE задание улучшать эффективность работы клиента непосредственно на его предприятии.
Согласившись на это, клиенты получают большую пользу. В 2000 году отделение авиадвигателей провело 1500 таких проектов в 50 с лишним авиакомпаниях, что помогло клиентам получить прибыль в размере $230 млн. Осуществив почти 1000 проектов, подразделение медицинских систем помогло своим клиентам — больницам — получить более $100 млн. прибыли.
Приведя наши внутренние измерения в соответствие с потребностями клиентов, инициатива «Шести сигм» помогла нам теснее сотрудничать с клиентами и внушать им больше доверия.
Мы обнаружили, что «Шесть сигм» подходят не только инженерам. Проводя эту программу обеспечения качества, многие компании ошибочно полагают, что она только для людей с техническим складом ума. На самом деле эта программа — для лучших и умнейших в любом направлении деятельности.
С помощью «Шести сигм» директора заводов могут снизить затраты, улучшить качество продукции, решить проблемы с оборудованием или увеличить производственные мощности; HR-менеджеры — сократить цикл найма сотрудников; региональные менеджеры по продажам — улучшить надежность прогнозов или стратегии ценообразования, скорректировать цены. Даже водопроводчики, автомеханики и садовники могут прибегнуть к «Шести сигмам», чтобы лучше понять потребности клиентов и предлагать им более подходящие услуги.
«Шесть сигм» помогли нам во многих направлениях деятельности NBC, хотя и не научили удачнее выбирать комедийные сериалы.
Я должен признаться, что не могу подобрать примеры для юристов и консультантов: наверное, им будет трудно применять «Шесть сигм», потому что их профессии основаны именно на вариациях.
В общем, эта программа меняет основы культуры компании и процесс развития людей, в особенности сотрудников с высоким потенциалом. За многие годы мы провели множество прекрасных обучающих программ, особенно в области финансов. Но из-за разнообразия направлений компании нам трудно было подобрать универсальную обучающую программу. «Шесть сигм» — инструмент для общего обучения менеджеров, который можно с одинаковой пользой применять как в центре по обслуживанию клиентов, так и на производстве.
Проводя занятия в Кротонвилле в последние два года, я в шутку говорил, что так поздно начал осваивать электронный бизнес, потому что мы хотели сначала внедрить программу «Шесть сигм».
— В своей книге я напишу, — говорил я классу, — что мы решили сначала воплотить в компании эту инициативу, а только потом браться за электронный бизнес. Ведь в нем главное — скорость и точное выполнение. Это нам и дали «Шесть сигм».
Ответом на это заявление всегда был взрыв хохота. Участники курса были моложе, сообразительнее и знали, что я с опозданием осознал влияние Интернета.
Это преобразование было следующим на повестке дня.
Глава 22
Электронный бизнес
Я чуть не прозевал революцию, которую совершил Интернет, но Джейн помогла мне в нем разобраться. Она уже несколько лет пользовалась Интернетом для общения с друзьями. По вечерам я работал с документами, а она сидела за столом, вовсю печатая на подключенном к Интернету ноутбуке.
В 1997 году Джейн начала покупать и продавать акции в Интернете и отслеживать состояние своего портфеля акций с таким успехом, что я попросил ее заняться моим. Но я отказывался от ее советов научиться работать на компьютере: ведь я не умел печатать.
— Джек, — возражала она, — даже мартышку можно научить печатать.
Но в конце 1998-го я начал слышать от людей на работе, что они покупают рождественские подарки в Интернете. Наконец я стал воспринимать Интернет серьезно и написал речь для предстоящего собрания в Бока-Ратоне, основной темой которой стала важность Интернета. Это выступление положило начало новой инициативе; но по-настоящему я увлекся Интернетом только через три месяца.
В апреле 1999-го мы с Джейн приехали на курорт в Мексике, чтобы отпраздновать десятую годовщину свадьбы. Если во время медового месяца на Барбадосе я часто вел себя неромантично, отвлекаясь на работу, то в этот раз настала очередь Джейн. Она уделяла слишком много внимания своему ноутбуку и однажды сказала мне, что в Интернете идут разговоры о возможном сплите акций GE и плане поисков моего преемника. Она показала мне форумы на Yahoo! и я с интересом почитал, что люди говорят о компании.
— Смотреть-то ты можешь, — подколола меня Джейн, — а вот отвечать — никак!
В итоге она уговорила меня написать несколько сообщений по электронной почте и помогла просмотреть несколько сайтов, а потом я и сам захотел читать новости и последние комментарии о GE в Интернете. Однажды я даже оставил Джейн у бассейна, вернулся в номер и открыл компьютер.
Джейн пришла через двадцать минут и обнаружила, что я сижу над ее ноутбуком.
Она поняла, что я втянулся и опять буду отвлекаться — как в наш медовый месяц.
Я поздно приобщился к электронному бизнесу, но когда наконец в нем разобрался, меня было не остановить. Я наконец увидел, как эта новая технология может повлиять на GE. Еще не зная, что именно делать, когда и как, я решил, что надо бросить на освоение Интернета значительные силы.
В конце 1990-х все увлеклись интернет-компаниями и поспешили сбросить со счетов крупные старые фирмы; основное внимание уделялось основателям новых интернет-предприятий. Но я так и не поверил в популярный лозунг «новая экономика против старой». И сто лет назад, и сейчас люди покупали и продавали товары, но тогда — с повозки, а сейчас — через Интернет; изменилась только технология.
Да, теперь этот процесс покупок и продаж шел быстрее, в более глобальных масштабах и имел глубокие последствия для бизнеса. Когда наше транспортное отделение легко и недорого разработало сайт для проведения тендеров, мы сделали важное открытие: для создания бизнес-сайтов не обязательно быть лауреатом Нобелевской премии.
Так мы поняли, что крупным компаниям, осознавшим важность Интернета, не нужно бояться его осваивать: ведь он принесет им одни преимущества.
Начертив схему, которая помогла мне понять Интернет и его последствия для GE, я ознакомил с ней компанию и инвесторов. В то время, когда мир охватило повальное увлечение интернет-компаниями, схема сыграла двоякую роль: во-первых, она вызвала много разговоров и помогла успокоить сотрудников, которые боялись, что мы отстаем от времени; во-вторых, она убедила инвесторов в том, что у GE есть выигрышный план действий.
Как показано на схеме, в интернет-компаниях быстро растут расходы на разработку сайта, рекламу бренда и выполнение заказов. Убытки возрастают прямо пропорционально этим расходам. Точка самоокупаемости точно не известна и почти всегда зависит от доходов.
Для крупных старых компаний при освоении Интернета единственный дополнительный расход — на разработку сайта; ведь у них уже есть сильные бренды и системы для выполнения заказов. Такие компании быстро начинают экономить на расходах, потому что Интернет помогает им повышать производительность. При этом период достижения самоокупаемости короче, окупаемость выше и надежнее, и эти выгоды обычно не зависят от дохода.
На схеме отражены преимущества GE перед интернет-компаниями. Нам не нужно было усиливать рекламу, создавать систему выполнения заказов с нуля, строить склады для отгрузки товаров; мы располагали солидными брендами и уже внедрили программу «Шесть сигм», чтобы улучшать работу. Поэтому мы смогли воспользоваться главной выгодой Интернета — избавиться от работы, которая не создавала большую дополнительную ценность. Каждый процесс можно улучшить, увеличивая производительность. Крупные компании могут получить огромную пользу от этой технологии.