У нас был сайт Polymerland.com в отделении пластмасс, которое тогда возглавлял Гэри Роджерс (позже, в июне 2001 года, он был избран вице-председателем). Гэри шел в авангарде электронного бизнеса в GE и знал, что, в отличие от PlasticsNet, у нас есть собственный продукт для продажи и нужная для этого информация. Тогда еженедельные продажи на сайте Polymerland составляли менее $10 000 — скромная цифра, но больше, чем у PlasticsNet.
Для развития этого бизнеса отделение пластмасс повысило вознаграждение за электронные продажи и послало в регионы специалистов по электронному бизнесу, чтобы они приучали клиентов к покупкам в Интернете. Мне очень понравилась эта модель, и я стал каждый день рассказывать о ней руководящей команде — как по телефону, так и по электронной почте. Устав от этих разговоров, все начали обращаться к сотрудникам из Polymerland и перенимать их опыт.
Так знания и опыт распространялись по компании.
Сначала мы думали, что интернет-продажи пластмасс в 1999 году составят $500 млн., но в реальности они достигли $1 млрд. Мы недооценили возможности интернет-торговли, так как поначалу эта деятельность казалась нам слишком сложной. Сегодня Polymerland продает продукции на $50 млн. в неделю, а ежегодные продажи в 2001 году составят $2,5 млрд.
Другие отделения тоже занялись интернет-продажами, и в 2000 году доход от этой деятельности по всей компании составил $7 млрд. — по большей части от существующих клиентов. Но нам также удалось завоевать новых клиентов и увеличить долю дохода от существующих.
В разгар популярности интернет-компаний мы все-таки совершили недальновидный поступок — излишне увлеклись созданием сайтов. Это было проявлением нашего энтузиазма и энергии, но к началу 2000 года мы пошли в ошибочном направлении. Наше отделение бытовой техники разработало интересный сайт под названием MixingSpoon.com с рецептами, форумами, возможностью загружать купоны на скидку, советами по совершению покупок — всем, что могло понадобиться хозяйке на кухне. Но увы, этот сайт не помогал нам продавать бытовую технику.
Он стал ярким примером того, что мы называли «пылью интернет-компаний» — сайтом, который создавался «для красоты», без финансовых целей. На собственном опыте мы поняли, что сайт фирмы не имеет смысла, если он не приносит прибыль — или напрямую, путем продаж продукции, или косвенно, за счет улучшения обслуживания.
Наши команды DYB быстро заключили, что возможностей в Интернете больше, чем угроз. Мы заново сформулировали задание команд, назвав их GYB: growyourbusiness.com — «увеличивай свой бизнес». Они уже не находились в стороне от основных направлений бизнеса, а стали частью их работы.
В июне 1999 года я выслал свое первое сообщение по электронной почте всей компании (я знаю, что это поздно). За два следующих дня я получил почти 6000 ответов на специально созданном для этого сайте: сотрудники из каждого нашего отделения по всему миру — от фабричных рабочих до высшего руководства — делились со мной своими мыслями, впечатлениями, откликами, жалобами и заботами. Все включились в эту инициативу.
Инициатива электронного бизнеса помогла нам внедрить много новых приемов работы. Например, отделение пластмасс поместило электронные сенсоры в хранилища материалов у некоторых крупных клиентов. Эти сенсоры автоматически оповещают склады GE о снижении количества материалов, и через Интернет оформляется новый заказ на их пополнение. Подразделение GE Capital с помощью Интернета отслеживает ежедневные изменения на счету прибылей и убытков заемщиков и тем самым снижает вероятность своих убытков, сразу узнавая, когда у клиента может возникнуть недостаток средств. У большинства руководителей наших отделений на экранах компьютеров есть секция, где в режиме реального времени обновляются все важные для их работы данные.
Каждую пятницу руководители 22 крупнейших направлений GE отчитывались о показателях закупок, продаж и производства. Эти цифры помогали понять состояние электронного бизнеса на данный момент в каждом отделении: сколько интернет-тендеров на закупки оно провело, какую сумму сэкономило, каким был плановый показатель на год и как он возрос. Благодаря такой гласности эта еженедельная оценка показателей побуждала всех стремиться к большему.
Электронный бизнес — единственная в моей практике деятельность, заставляющая нас учиться так быстро, что наши планы безнадежно устаревают всего за 30 дней. Оглядываясь на свои прошлые представления, мы всегда поражались их ошибочности.
Мы получили важный совет от Джона Чеймберса из Cisco: если не прекратить дублирование рабочих операций (в электронном виде и бумажном), сотрудники никогда не откажутся от бумажной работы и нам не удастся повысить производительность благодаря цифровым технологиям. В течение нескольких месяцев после презентации Джона в Cisco обратились более 150 менеджеров GE, чтобы узнать, как там переносят рабочие процессы в электронную форму. Вскоре и мы стали отключать принтеры и сетевые копиры, перенося в компьютеры все отчеты о путешествиях и затратах, информацию о льготах и все внутренние финансовые отчеты.
Все начали ориентироваться на цифровые технологии. Сегодня часто можно услышать от руководителей отделений GE, что в их офисах не допускается использование бумаги. Это стало положительным изменением в мысленной установке всей организации.
Весной того года я услышал презентацию об электронном бизнесе в отделении ипотечного страхования. Его СЕО обрисовал стратегию удаления из рабочего процесса так называемых «точек касания» — этапов в процессе утверждения, когда сотруднику приходилось иметь дело с бумагами. Это должно было помочь отделению снизить накладные расходы на целых 30 %.
Так были заложены основы нашей стратегии «электронного производства». Мы высчитали, что компьютеризация рабочих процессов может привести к экономии огромных средств: $10 млрд., или 30 % общих накладных расходов. Это была ошеломляющая возможность. Мы всегда боролись за повышение эффективности, а цифровые технологии открыли дорогу к заветной цели — снижению расходов.
В конечном итоге электронный бизнес повысит эффективность работы представителей многих профессий. Возьмем в качестве примера торговый персонал: сегодня на общение с клиентами уходит 30–35 % времени. Продавцам приходится много времени тратить на администрирование, ускорение выполнения заказов, споры об оплате и поиск задержанных грузов. Выполнение всех этих задач можно перенести в Интернет, позволив продавцам больше общаться с клиентами и расширив их роль: из диспетчеров они превращаются в настоящих консультантов.
Подразделение медицинских систем теперь дает возможность врачам или радиологам в Денвере зайти на свои домашние страницы и сравнить количество принятых пациентов с показателями тысяч других больниц мира (их названия не указываются) для сравнения данных относительной эффективности. Если специалисты увидят, что отстают по этим показателям, они могут воспользоваться предложениями наших услуг в Интернете, чтобы повысить свою эффективность.
В отделении энергосистем главные инженеры местных коммунальных предприятий могут заходить на свои домашние страницы и сравнивать удельный расход тепла и сгорание топлива в своих турбинах с аналогичными показателями почти 100 других анонимных предприятий. А щелкнув мышкой еще раз, они могут заказывать у нас комплексы услуг, чтобы подняться до мирового уровня эффективности.
Электронный бизнес и парк установленной техники GE были словно созданы друг для друга.
Электронный бизнес стал частью ДНК компании с тех пор, когда мы поняли, что с его помощью можно переосмыслить и преобразить GE.
Но я все еще не всегда справляюсь со своим компьютером.
«Ро, помоги, опять я что-то напортачил!»