Глава 23
«Идите домой, мистер Уэлч»
В четверг 7 июня 2001 года мы вылетели в Брюссель, надеясь получить от Европейской комиссии окончательное разрешение приобрести компанию Honeywell International за $44 млрд. Этой поездке предшествовали восемь долгих месяцев с того момента, когда мы с председателем совета директоров Honeywell Майком Бонсиньоре объявили об этой сделке в одной из студий NBC в Нью-Йорке. С тех пор тысячи людей из обеих компаний трудились над планами слияния. К моменту, когда я сел в Нью-Йорке на самолет с Майком Смитом, директором отделения авионики[34] Honeywell, наша команда в Брюсселе уже сделала важный шаг к решению вопросов, поставленных рабочей группой Еврокомиссии по слиянию. Мы предложили продать часть авиакосмического подразделения Honeywell, оборот которой составлял примерно $425 млн. Это было одной из крупных уступок, предложенных Еврокомиссии для получения разрешения на слияние.
Эти уступки включали продажу направлений по производству нового авиадвигателя Honeywell для реактивных самолетов региональных авиалиний и по производству стартеров двигателей Honeywell. Клиентами второго направления были и мы, и наши крупнейшие конкуренты в сфере производства двигателей — Rolls-Royce и Pratt & Whitney. По нашему мнению, этих уступок было достаточно, так как антимонопольные органы в США и 11 других странах уже решили, что продавать эти два направления необязательно.
Вечером накануне отъезда в Брюссель, когда я был в Бостоне для выступления в Гарвардской школе бизнеса, мне неожиданно позвонили из офиса Марио Монти — комиссара Еврокомиссии по вопросам конкуренции — с просьбой отменить личную встречу в пятницу. Это не предвещало ничего хорошего.
Тем не менее, пока мы с Майком летели в Брюссель, наша команда оставалась за столом переговоров, оценивая реакцию рабочей группы Еврокомиссии на наше предложение. Переговоры шли трудно, потому что рабочая группа постоянно просила нас предлагать новые решения. По сути, нам приходилось вести переговоры в ущерб себе.
Несмотря на эти препятствия, я надеялся закончить переговоры и заключить сделку. Во время полета я с Майком Смитом просматривал сборник информации о компании. Так как комиссия вполне могла потребовать от нас дополнительных уступок, я искал возможность продажи еще какого-нибудь направления на сумму $30–50 млн., а Майк объяснял мне стратегическую ценность каждой части отделения авионики Honeywell.
Это было мучительно. Обсуждая возможную продажу продуктовых линеек Honeywell, я чувствовал себя так, будто забираю любимых детей Майка — ведь он со своей командой построил многие из этих направлений с нуля. Если бы какой-то начальник продал часть отделения пластиков GE, мне бы показалось, что он вырвал у меня кусок живота.
Во время полета мне позвонили из Брюсселя Деннис Даммерман и Бен Хайнеман. Рабочая группа Еврокомиссии потребовала дополнительных уступок стоимостью в миллиарды, а не миллионы.
Мы с Майком поняли, что небольшими корректировками предложения тут не отделаешься.
Сделка, которую в СМИ называли крупнейшим в истории приобретением промышленной компании, началась достаточно невинно.
19 октября 2000 года я пришел на Нью-Йоркскую фондовую биржу со старым другом — предпринимателем Азимом Премджи. Я знал его уже одиннадцать лет, со времен своей первой поездки в Индию. Азим собирался отметить начало торговли акциями его компании Wipro на Нью-Йоркской фондовой бирже, а я хотел помочь ему дать быстрый старт этому процессу.
После того как Азим оповестил нас звонком о закрытии торгов в 4 часа дня, мы вышли в зал биржи. Взяв интервью у Азима, репортер канала CNBC Боб Пизани повернулся ко мне с микрофоном и спросил, что я думаю о намерениях компании United Technologies приобрести Honeywell. Оказалось, в новостях только что сообщили о возможности этой покупки.
— Это интересная идея, — только и смог сказать я.
— И что вы собираетесь делать? — спросил он.
— Нам надо об этом подумать.
На самом деле я чуть не упал от неожиданности. Посмотрев на строку тикера, я увидел, что акции Honeywell повысились в цене почти на $10. Эта неожиданная новость от Боба Пизани заставила меня серьезно задуматься.
В 2000 году мы уже рассматривали возможность покупки Honeywell — ее бизнес удачно дополнил бы три наших ключевых направления: авиадвигатели, промышленные системы и пластмассы. Нам можно было не опасаться дублирования в ассортименте продукции: Honeywell — один из ведущих производителей реактивных двигателей для региональных самолетов, a GE — лидер в производстве крупногабаритных реактивных двигателей. Приобретя Honeywell, мы получили бы $25 млрд. дополнительных доходов и 120 000 новых сотрудников.
В начале февраля 2000 года, после тщательного изучения финансовой картины, нам не понравилась предполагаемая цена приобретения Honeywell. Тогда акции компании продавались по цене $50–60.
Но с февраля многое изменилось. Ларри Боссиди, который провел слияние AlliedSignal с Honeywell в конце 1999 года и стал председателем совета директоров объединенной компании, ушел на пенсию в апреле 2000 года. В следующем квартале компания объявила, что не получит запланированную прибыль, и ее акции упали в цене, а накануне моего посещения Нью-Йоркской фондовой биржи они продавались по $36.
Неудовлетворительные квартальные показатели Honeywell снизили ее рыночную стоимость до $35 млрд., хотя еще в начале 2000 года она превышала $50 млрд.
Услышав, что United Technologies может приобрести Honeywell, я сразу захотел узнать больше и в тот же вечер позвонил нескольким людям: сначала члену совета директоров Саю Кэткарту, напомнив ему, что мы сами думали о приобретении Honeywell. При такой цене акций сделка выглядела привлекательно. Потом я позвонил Деннису Даммерману и попросил его приехать на следующее утро в Нью-Йорк с командой для работы над этим приобретением.
В это время как раз полным ходом шел процесс выбора моего преемника, и я позвонил трем окончательным кандидатам с сообщением о возможной сделке. Все они одобрили эту перспективу, особенно Джим Макнерни, СЕО отделения авиадвигателей: ведь он с Дэйвом Калхуном, директором по операционным вопросам в отделении авиадвигателей, уже несколько недель работал со внешней командой банкиров над возможной сделкой с Honeywell. Они предлагали нам совершить это приобретение. А Ллойд Троттер, СЕО подразделения промышленных систем GE, не отказался бы от покупки промышленного направления Honeywell и думал об этом еще до слияния Honeywell и AlliedSignal.
На следующее утро, в пятницу, команды GE прилетели на двух вертолетах из Фэрфилда в Нью-Йорк, вооружившись предварительными наработками. Я позвонил Биллу Харрисону, председателю совета директоров банка Chase Manhattan, с вопросом, сможет ли его вице-президент и глава инвестиционного отдела Джефф Бойзи выступить нашим консультантом. Вскоре Джефф приехал в офис GE в Рокфеллеровском центре, чтобы рассмотреть с нашей командой цифры.
Джим Макнерни и Дэйв Калхун участвовали в обсуждении по видеосвязи. По их мнению, высокотехнологичное направление авионики в Honeywell отлично подходило нашему отделению авиадвигателей, и продукты совсем не дублировались. Приобретя отделение Honeywell по производству двигателей малого объема, мы смогли бы конкурировать на этом рынке с Rolls-Royce и Pratt & Whitney. Проведенный Ллойдом Троттером анализ промышленного направления показал, что и там продукция Honeywell практически не дублировала нашу.
К концу видеоконференции мы заключили, что наши условия могут оказаться для Honeywell выгоднее, чем предложение United Technologies (UT). В сделке с UT было больше дублирования продукции и выше возможность проблем с антимонопольными органами. Надо было действовать: ведь советы директоров Honeywell и UT вскоре должны были встретиться и окончательно одобрить сделку.
У нас было преимущество при составлении контрпредложения: произошла утечка информации, и мы узнали, что UT планирует приобрести Honeywell путем обмена акциями. При этом цена одной акции Honeywell составляла немногим больше $50, а общая стоимость сделки — $40 млрд.
Я подумал, что эти условия выгодны для United Technologies, но знал, что мы можем предложить больше.