Мы обсудили продажи активов в авиакосмическом направлении и согласились добавить к продаже 19,9 % GE-CAS предложение реализовать активы Honeywell с оборотом в $1,1 млрд., что равнялось половине предложения в $2,2 млрд., которое мы подали 14 июня. Майк и Питер согласились, что это последний шаг, который нам нужно сделать.
На следующее утро я позвонил мистеру Монти и попросил его встретиться со мной и Майком Бонсиньоре в Брюсселе для ознакомления с нашим последним предложением. Он посчитал, что личная встреча теперь будет неуместной, и захотел выслушать новое предложение от наших юристов. Я попросил его передать это Майку Бонсиньоре. Мы с Майком выразили готовность поехать в Брюссель.
Наши юристы изложили последнее предложение, и 28 июня мы с Майком пообщались с комиссаром Монти по конференц-связи. Он назвал наше последнее предложение недостаточным и добавил, что и двумя месяцами раньше мы услышали бы от него то же самое.
— Мы сделали все возможное, чтобы выполнить ваши требования, но все это было зря, — ответил я.
Майк Бонсиньоре со мной согласился.
Потом Майк позвонил мне и сказал, что утром вышлет последнее требование. Я считал, что мы уже сделали все, что могли, и следующие шаги будут только раздражать комиссию.
— Джек, я должен сделать последнюю отчаянную попытку, — возразил Майк.
На следующее утро я получил от Honeywell новое предложение — письмо на две страницы, которое Майк также выпустил в виде пресс-релиза. В нем предлагалось вернуться к нашему предложению от 14 июня — продаже активов на $2,2 млрд. Кроме того, Майк просил нас изменить предложение по GECAS и предложить Европейской комиссии одобрить миноритарного инвестора и независимого члена совета директоров. Иными словами, в ответ на позицию комиссии Honeywell предлагала все предыдущие продажи активов плюс идею с GECAS, которая вызывала у нас возражения.
В обмен Майк предложил пересмотреть соглашение о слиянии. Он снизил цену Honeywell, сократив соотношение обмена акций: уже не 1,055, а 1,01 акции GE за каждую акцию Honeywell.
Это было неприемлемо. Еще в декабре мы выбрали председателем совета директоров Джеффа Иммельта, который пока не вступил в должность, но участвовал в каждом решении по Honeywell. Он согласился со мной и нашими вице-председателями, что в этом предложении нет смысла. Мы все очень сочувствовали людям в обеих компаниях, которые много месяцев трудились над этой сделкой, разрабатывая интеграционные планы. Но мы не могли согласиться на предложение Honeywell.
Затем я позвонил совету директоров GE, объяснил нашу позицию и получил их разрешение отказаться от предложения Honeywell о пересмотре соглашения о слиянии. Это решение было нетрудно принять: ведь комиссия уничтожила стратегические причины заключения сделки.
«Требования комиссии лишают нашу сделку смысла с точки зрения стратегии, — написал я Майку. — В ответ на действия комиссии вы предложили новую сделку, которая не имеет смысла для наших акционеров по тем же стратегическим соображениям».
Обе компании сожалели о том, что комиссия запретила приобретение Honeywelclass="underline" ведь для него были все основания и мы приложили огромные усилия для заключения сделки.
В середине моей карьеры потеря этой сделки стала бы для меня просто очередной неудачной попыткой. Но было особенно обидно, что крупнейшая сделка GE, ради которой я даже отложил уход на пенсию, сорвалась именно под занавес моей карьеры.
Мы с комиссаром Монти не рассматривали переговоры как личную схватку и всегда относились друг к другу доброжелательно, а наши команды старались преодолеть разногласия. Но, к сожалению, правила позволяли комиссии выступать в двойной роли — нашего оппонента и судьи.
Когда рабочая группа по слиянию начала разрушать стратегические основы сделки, это пошло вразрез с интересами наших акционеров.
Я думал о них, а не о себе. А крупнейшие акционеры GE — наши сотрудники.
В те выходные я был на приеме по случаю свадьбы в загородном клубе Фэрфилда. С крыльца клуба открывался прекрасный вид на поле для гольфа и пролив Лонг-Айленд.
Мои друзья спросили, почему нам не удалось заключить сделку с Honeywell, и я ответил:
— Представьте, что вы захотели купить это прекрасное поле для гольфа, а городские власти сначала потребовали от вас передать постороннему гольф-клубу несколько лучших лунок вдоль берега, а потом еще и часть вашего собственного дома.
Это сравнение помогло им понять, что я испытал в Брюсселе.
В наши дни корпорации обязаны выполнять множество требований регулирующих органов и часто подвергаются судебным преследованиям. И любой СЕО постоянно сознает опасность, которую представляет бюрократия с ее неограниченными полномочиями. Нашей компании было дважды отказано в надлежащей правовой процедуре без достаточных на то оснований.
В первом случае, ссылаясь на закон о Суперфонде, управление по охране окружающей среды США потребовало произвести очистку определенного участка или выплатить убытки в тройном размере и ежедневный штраф в $27 500, причем право обжалования мы получим только через несколько лет, когда вся работа будет завершена. Именно из-за отсутствия надлежащей правовой процедуры мы оспариваем конституционность этого закона в федеральном суде.
Во втором случае, когда Еврокомиссия не позволила нам приобрести Honeywell, приемлемый процесс пересмотра этого решения тоже отсутствовал. Эти бюрократы могут занимать крайнюю позицию, и у них нет стимула идти на компромисс. В США антимонопольные органы могут запретить сделку только на основании распоряжения суда, а в Европе это не так. Но компании должны иметь право на беспристрастное и публичное рассмотрение дела в суде в разумные сроки.
Это неравенство можно будет устранить только при участии высших государственных органов.
Если люди имеют право оспаривать в суде штраф за нарушение правил дорожного движения, то и компании должны бороться за получение таких же прав на своевременное рассмотрение их дела.
Глава 24
В чем суть работы СЕО
Работа СЕО — просто безумие! Как ее описать? Сразу вспоминается столько всего: бурные эмоции, удовольствие, возмущение, страсть, постоянное движение, обмен мнениями, встречи до поздней ночи, прекрасные друзья, хорошее вино, праздники, отличные поля для гольфа, важные решения в большом бизнесе, кризисы и давление, множество попыток, блестящие удачи, восторг от победы, боль поражения.
Лучше не бывает! И дело не столько в огромной зарплате, сколько в удовольствии от работы.
Конечно, в позиции СЕО есть свои плюсы и минусы, но хорошего гораздо больше. СЕО живет в бешеном ритме, его график расписан на год вперед, но каждый день приносит новые кризисы, и планы идут насмарку. Приходится задерживаться допоздна, время летит, потому что его всегда не хватает, а мысли о работе преследуют неотступно.
Я никогда не скучал на внутренних мероприятиях компании, потому что сам задавал их программу. Но меня приглашали на множество внешних мероприятий — званые ужины, собрания отраслевых ассоциаций и так далее. Иногда там бывает очень скучно, но, к счастью, я мог сам выбирать, идти или нет. Конечно, некоторые приемы нельзя пропускать — например, получая приглашения на официальные обеды в Белом доме, я всегда жалел, что мои родители до этого не дожили. Эти встречи дали мне уникальную возможность познакомиться со многими выдающимися деятелями, и в большинстве случаев они оказались непритязательными и интересными людьми.
Понятия «типичный день СЕО» не существует. Когда я работал над этой книгой, один из майских дней мне пришлось полностью посвятить встречам — с 8:30 до 20:30. На следующий день СЕО издательства Warner Books Ларри Киршбаум устроил мне разнос за медленную работу над книгой.
— Ларри, вчера у меня вообще не было времени. День был просто сумасшедший.
— Что случилось?
Я ответил, и Ларри попросил меня включить этот рассказ книгу.