Это был так называемый «День сделок»: в 8:30 утра началось ежемесячное заседание совета директоров GE Capital. Нам предстояло рассмотреть множество потенциальных сделок: от предложения купить обанкротившуюся японскую компанию по страхованию жизни с активами в $5,5 млрд. до займа на сумму $500 млн. для электростанции в Миссисипи. СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден излагал обоснование каждой сделки, а подробности мы узнавали от руководителей соответствующих отделений с их командами.
Управляющий финансами GE Джим Бант совместно с командами GE Capital заранее проанализировал предлагаемые сделки. Накануне заседания он разослал по электронной почте краткое описание каждой из них со своими рекомендациями. Джим уже много лет состоит в совете директоров GE Capital, выступая в роли скептика и гениального безумца и умудряясь находить в цифрах юмор и скрытые опасности. Осенью 2000 года я договорился с ним, что он останется у нас еще на пару лет, потому что его ум и стремление ничего не принимать на веру — огромная ценность для компании. Я хотел, чтобы проницательность и остроумие Джима помогали новому СЕО на первых порах.
На том заседании мне и Джеффу Иммельту влетело от Джима за то, что мы высказались в поддержку одной сделки, не спросив его мнения. Он язвительно написал: «Судя по сообщению Reuters от 17 мая 2001 года, и действующий, и избранный председатели совета директоров хотят заключить эту сделку… и если у вас есть возражения, выскажите их сейчас или замолчите навсегда».
В течение четырех с лишним часов мы изучили одиннадцать сделок, пять из которых предполагалось заключить за пределами США, одобрили девять, отправили на доработку предложение о приобретении фирмы за $4 млрд. и отказались от финансирования четырех офисных комплексов в Нью-Йорке за $111 млн. Мы уже как минимум дважды обожглись на недвижимости. По всему Нью-Йорку возникали новые стройки, и мы опасались перенасыщения рынка — за исключением Банта, которому понравилась структура сделки.
Это был один из редких случаев, когда мы не последовали его рекомендации.
После заседания я взял в столовой сэндвич и пришел с ним в конференц-зал на совещание о стратегии приобретения Honeywell. CEO подразделения авиадвигателей Дэйв Калхун прилетел на эту встречу из Цинциннати, а несколько представителей Honeywell — из Феникса.
Тогда Европейская комиссия проводила слушания по нашему делу, чтобы понять, как эта сделка повлияет на условия конкуренции. Хотя я считал, что эта сделка не нарушает антимонопольное законодательство, мы ожидали, что придется пойти навстречу комиссии и отказаться от некоторых желанных активов, а для этого нужно было узнать у Honeywell об их стратегической ценности.
Совещание с Honeywell затянулось, и следующую встречу пришлось перенести с часа дня на три. Это был разговор о людях — то, чего я всегда ожидал с нетерпением: обзор оценки сотрудников на местах за последние шесть недель для Сессии Си. Материалы для встречи подготовил HR-директор Билл Конати, вел ее Джефф Иммельт, а я старался поменьше вмешиваться в процесс. Встреча продлилась пять часов.
Оценивая сотрудников на местах, мы часто обнаруживаем в каждом отделении трех-четырех новых звезд и радостно ищем для них новые возможности, а на итоговой встрече всегда оказывается, что мы присмотрели для каждой новой звезды как минимум три-пять разных должностей. Нам приходится выбирать и серьезно обсуждать, каких руководителей придется переводить на другие направления работы.
На той встрече мы рассмотрели планы по выбору преемников руководителей в каждом отделении GE и обсудили перспективы 10 % самых неэффективных менеджеров. Иногда худшие 10 % менеджеров одного отделения оказываются лучше средних менеджеров другого, и это всегда вызывает яростные споры.
Мы также говорили об интеграции Honeywell и связанных с этим организационных изменениях в наших отделениях. В течение часа мы обсуждали, какие должности руководители Honeywell займут в компании после слияния и кого в GE ожидает перевод на другую позицию. Кроме того, мы выбрали около 35 менеджеров из 50 кандидатов для участия в программе подготовки руководителей в следующем году. Это было важное решение, так как оно, по сути, означает выбор будущих руководителей.
Под конец встречи мы ознакомились с двумя-тремя передовыми приемами работы по каждой инициативе, которые были обнаружены во время поездок по отделениям. Джефф должен был рассказать об этих приемах на собрании КИСа в июне.
Встреча закончилась уже после 20:00, и у меня не было сил работать над этой чертовой книгой.
Конечно, не каждый мой день был так перегружен. В работе СЕО нет готовых шаблонов: каждый выполняет ее по-своему, и нельзя говорить о «правильных» или «неправильных» подходах. У меня нет волшебной формулы успеха, но раз я взялся за эту книгу, то попытаюсь рассказать об идеях, которые принесли мне пользу. Надеюсь, они смогут помочь и вам. Выбирайте, какие вам подходят, или пробуйте все.
Недавно первокурсник школы бизнеса университета Фэрфилда задал мне вопрос: «Разве можно быть добропорядочным католиком и бизнесменом одновременно?»
Я уверенно ответил: «Можно, и я тому пример».
Как этого добиться? Просто: сохранять честность. Репутация честного человека помогала мне как в хорошие, так и в трудные времена. Окружающие всегда знали, что я поступлю с ними честно, даже когда они мне возражали — хотя, возможно, я не всегда оказывался прав. Честность помогла мне наладить отношения с клиентами, поставщиками, аналитиками, конкурентами и государственными органами. Она задавала тон во всей организации.
У меня никогда не было скрытых мотивов. Я всегда шел по одному пути — прямому и честному.
У всех есть своя точка зрения на роль корпорации в обществе — и у меня тоже.
Я уверен в том, что социальная ответственность начинается с построения сильной конкурентоспособной компании. Только процветающая организация может улучшать жизнь людей и общества.
Сильная компания не только платит налоги, тем самым помогая финансировать важные услуги, но и строит предприятия мирового класса, которые по уровню безопасности труда и охраны окружающей среды соответствуют стандартам или даже превосходят их. Сильные компании инвестируют часть полученных доходов в развитие сотрудников и предприятий, обеспечивают хорошие условия работы и гарантию занятости, и у сотрудников появляются время, силы и ресурсы на то, чтобы добровольно помогать обществу. Тем самым компании с лихвой возвращают обществу то, что оно им дало.
А слабые, еле выживающие компании часто становятся обузой для общества. Они никудышные налогоплательщики из-за отсутствия или низкого уровня прибылей. Чтобы сэкономить доллар-другой, они безжалостно урезают расходы и вкладывают ничтожные средства в развитие. Постоянная угроза увольнения вселяет беспокойство и страх в сотрудников; не зная, что их ждет, они не хотят тратить деньги и время на помощь другим.
Я лично убедился в этом в Питтсфилде, где провел почти семнадцать лет с начала работы в GE и видел как процветающие, так и слабеющие направления бизнеса. Отделение пластмасс активно росло, мы нанимали высококлассных сотрудников и строили новые лабораторные центры. Эти люди хотели и могли помогать обществу. В то же время отделение трансформаторов GE несло убытки более десяти лет, стало неконкурентоспособным, и в 1980-е нам пришлось закрывать его заводы. Общество не могло получить долгосрочной пользы от этого убыточного направления.
Жителей Питтсфилда рассердило решение закрыть заводы. Но оно было принято не потому, что компания в целом или я лично предпочитали пластмассы трансформаторам или один город другому. Просто отделение пришло в упадок, а его слабость имела негативные последствия для общества.
Поэтому основная социальная ответственность СЕО — обеспечивать финансовый успех компании. Повторю еще раз: только у процветающей организации достаточно ресурсов и возможностей для того, чтобы приносить пользу обществу.