Это нужно как следует продумать.
Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил:
— Что здесь произошло, черт возьми?
— Мы провели конкурс среди продавцов в четвертом квартале, и все показали прекрасные результаты!
— А где прибыль?
— А мы не просили их добиться прибыли.
Это простейший пример частой проблемы: вы получаете те результаты, которые измеряете и за которые вознаграждаете.
Статические измерения устаревают. Меняются условия рынка, появляются новые направления бизнеса и конкуренты. Я всегда подчеркивал вопрос: «Вы уверены, что мы измеряем и вознаграждаем именно то, что нам нужно?»
Если вы измеряете одно, а вознаграждаете за другое, то рискуете не получить желаемых результатов.
Никому не нравится играть роль господа бога, распределяя людей по классам, а особенно выбирать худшие 10 %. Дифференциация — один из самых щекотливых вопросов для любого менеджера. Я считал, что обязан говорить о ней каждый день и требовать, чтобы все ее практиковали. С самого начала я рассматривал ее как ключ к построению организации высокого класса. Кривая жизнеспособности помогла нам осуществлять дифференциацию, неуклонно вынуждая руководителей повышать качество своих команд. Лучшим противоядием от бюрократии стало то, что мы год за годом заставляли менеджеров удалять самых неэффективных. Опросы показали, что на низших уровнях организации больше жалоб на неэффективность сотрудников, так что именно там отсеиваются отстающие.
Если дифференциация кажется менеджеру легкой или, наоборот, не удается вообще, он не на своем месте.
Мы всегда внушали руководителям отделений: «Направления бизнеса принадлежат вам, а людей вы берете в аренду». Мы с Биллом Конати чувствовали личную ответственность за 750 высших руководителей и следили за их развитием, поощрением и продвижением. Целью нашей «фабрики людей» было производство руководителей высокого класса.
СЕО отделений знали, что их будут вознаграждать за выдвижение сотрудников с высоким потенциалом. Культура «без границ» изменила условия игры: теперь руководитель должен делиться лучшими сотрудниками, чтобы они приносили выгоду не только его отделению.
Конечно, иногда я слышал недовольный стон на другом конце провода, когда говорил руководителю: «Прости, мы забираем у тебя сотрудника X».
Отдавать лучшее трудно, и мы сразу обсуждали список кандидатур на открывшуюся вакансию. Причем эти запасные кандидатуры иногда оказывались лучше, чем их предшественники на этой позиции.
Оценка сотрудников была нужна мне как кислород. В системе, основанной на личных способностях и заслугах людей, нет ничего важнее. Я все время оценивал людей — и для решений по опционам и повышениям зарплаты, и когда просто встречал их в коридоре.
Я всегда хотел, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности. К каждой годовой премии для моих непосредственных подчиненных прилагалась написанная мной лично записка на две-три страницы, в которой я излагал свои требования на следующий год, и письмо предыдущего года со сделанными красной ручкой пометками. Тем самым я подчеркивал непрерывность процесса оценки.
Эти записки преследовали двойную цель. Во-первых, они позволяли мне как следует обдумать каждое направление бизнеса и выделить в нем главное. Во-вторых, мои подчиненные понимали, что я буду следить за их работой. Хотя этот трудоемкий процесс иногда затягивался до поздней ночи, он повышал мою организованность. (В приложении к этой книге вы найдете некоторые записки, адресованные моему преемнику, Джеффу Иммельту. Их тон довольно благожелателен, особенно в сравнении с некоторыми другими.)
Этому меня научили проблемы с Kidder и пример слияния Honeywell/Allied Signal. Даже через год после их объединения в компании шли споры, чья культура должна преобладать. Судя по всему, похожие проблемы возникли и у компании Daimler Chrysler, образованной в результате «слияния равных».
Чтобы свести к минимуму такие трудности, нужно с первого дня четко объяснить, в чем заключается культура компании, и быстро избавиться от несогласных.
Если компания серьезно намерена по максимуму использовать интеллектуальные возможности сотрудников, в ней не место нескольким культурам. В конце 1990-х, когда все увлекались интернет-компаниями, в группе инвестиций подразделения GE Capital вдруг объявились самозваные «гении», захотевшие приобретать акции компаний, в которые они инвестировали средства GE.
Мы быстро поставили их на место. В нашей компании есть только одна валюта: это акции GE и ценности GE.
Из-за культурных различий мы отказались от приобретения пары высокотехнологичных компаний в конце 1990-х годов. Я не хотел, чтобы наша культура пострадала от контакта с тем, что происходило в этих компаниях в разгар безумного интернет-бума.
Все это не значит, что сотрудники GE не могут быть индивидуалистами или получать огромные деньги за выдающиеся показатели работы. В вопросах личного стиля работы и оплаты мы проявляем определенную гибкость, которая не разрушает устоев нашей культуры.
Успех в бизнесе зависит не столько от грандиозных планов, сколько от способности быстро реагировать на реальные изменения по мере их возникновения. Поэтому стратегия должна быть динамичной и упреждающей.
С этой точкой зрения меня познакомил Боб Нельсон — финансовый аналитик с большим стажем в GE и любитель истории. Он дал мне статью о прусском генерале Хельмуте фон Мольтке. Убеждения фон Мольтке помогли нам составить ряд вопросов, которые не раз помогали мне гораздо больше, чем кропотливая работа с цифрами для стратегических планов.
Вот пять простых вопросов, которые помогли мне применять стратегическое мышление на практике.
1. Какова сегодня глобальная позиция вашей компании и ваших конкурентов: доли рынка, сильные стороны по каждой линейке продукции и по каждому региону?
2. Какие действия ваших конкурентов за последние два года изменили условия конкуренции?
3. Что вы сделали за последние два года, чтобы изменить эти условия?
4. Каких действий ваших конкурентов по изменению условий конкуренции в ближайшие два года вы больше всего опасаетесь?
5. Что вы собираетесь предпринять в ближайшие два года, чтобы предвосхитить их любые действия?
Со временем я стал сомневаться в двух «истинах», которые относятся к конкурентам.
Одна из них гласит: «Мы теряем долю рынка, потому что наши ненормальные конкуренты отдают свой продукт задаром». Я слышал это как минимум сто раз, и чаще всего это оказывалось ерундой. На самом деле у конкурента были более низкие расходы или стратегическое обоснование таких действий.
В итоге я понял, что нужно было задаваться вопросом: «На самом деле проблема в нас; в чем ее суть?»
Ко второй избитой «истине» прибегала команда, желавшая обойти позиции ведущего конкурента: предполагалось, что конкуренты будут дремать, пока мы разрабатываем новый продукт. Но так обычно не бывает.
Хороший пример — наша работа над авиадвигателем GE-90. Для новых реактивных самолетов «Боинг-777» малой и средней дальности полета нужны были двигатели с тягой 40 тонн. Наши инженеры убедили меня, что мы выполним это требование, разработав новый двигатель. По их словам, технологии наших конкурентов — Pratt & Whitney и Rolls-Royce — не позволят им разработать двигатель с такой тягой. Однако эти компании сумели найти способы разработать двигатели с тягой 42,6 тонны.