В значительной мере я повиновался инстинкту. Я вплотную занимался вопросом, если чувствовал, что могу помочь, а иначе сводил свое участие к минимуму.
Постоянство здесь не требовалось. Иногда некоторое пренебрежение дисциплиной, строгими правилами помогало быстрее выполнить работу. Мне приходилось выбирать среди возможностей вмешаться в рабочий процесс. Если я чувствовал, что могу помочь команде, то выходил на поле, а в остальных случаях болел за нее на трибуне.
Вряд ли кто-то из моих 65-летних ровесников чертил диаграммы для презентации аналитикам, как я в декабре 2000 года. Но это всегда помогало мне привести мысли в порядок. Я любил сводить сложную проблему к простой диаграмме. Перед каждой презентацией для аналитиков я часами сидел с командами финансистов и специалистов по отношениям с инвесторами, рисуя и разрывая одну диаграмму за другой. Мне нравилось составлять диаграммы, и они мне очень помогали. Но при этом нам всегда казалось, что последняя презентация была нашей лучшей.
Уолл-стрит — важная часть работы СЕО, и за отношения с инвесторами у нас всегда отвечали хорошие сотрудники. Но раньше считалось, что это работа для финансистов, чья карьера уже подходит к концу. Они обычно сидели в центральном офисе и отвечали на вопросы аналитиков и инвесторов.
В конце 1980-х мы изменили эту модель, выбрав молодых финансовых менеджеров с хорошим потенциалом и маркетинговыми навыками. Они стали активно работать с инвесторами, убеждая их в необходимости приобретать акции GE. Иными словами, из «защитников» они превратились в «нападающих». Они знали, что критерием эффективности их работы будет цена акций GE. Карьеры этих сотрудников уже пошли в гору благодаря финансовой хватке, а на этой работе они смогли улучшить свои навыки продаж и презентации.
Эта позиция превратилась из бесперспективной в одну из самых желанных и стала прекрасной кузницей кадров: первый «выпускник» новой модели 1989 года Уоррен Дженсен стал финансовым директором NBC, затем — Delta Airlines, а теперь — Amazon.com; следующий — Марк Бегор — сейчас работает финансовым директором NBC; Джей Айрленд — президентом группы станций NBC; а последние три года за отношения с инвесторами отвечает Марк Вашон. Он очень помог нам, согласившись остаться дольше обычного срока в два-три года, чтобы облегчить работу новому СЕО.
Команда по отношениям с инвесторами состоит из двух человек, потому что наши «восходящие звезды» получают поддержку от прекрасного консультанта, Джоанны Моррис. Раньше она работала у нас аудитором, а потом захотела остаться в Фэрфилде на такой работе, которая не требует частых командировок, чтобы уделять больше внимания семье.
Чтобы эффективно работать с инвесторами, нам теперь хватает всего двух человек — а двадцать лет назад их было много больше. К тому же эта работа стала стартовой площадкой, а не финишной прямой для их карьеры.
Я часто говорил: «Давайте попробуем продраться через эту проблему!» Мы устраивали встречу, часто незапланированную, и боролись со сложным вопросом. Единственным критерием участия в этих встречах было ноу-хау, а не титулы или должности. Мы «продирались» через проблемы с PR, окружающей средой, повестки заседаний в Бока-Ратоне и крупные сделки, связанные со слияниями и поглощениями. Нам нужно было найти свежий взгляд на проблему, не используя документы и служебные записки, а потом еще раз «продраться» через нее на следующий день. Таким образом мы нашли некоторые из своих лучших решений.
Этот метод позволял нам разрушить понятие иерархии: на таких встречах все чувствовали себя равными партнерами и могли предлагать идеи в неформальной искренней атмосфере.
Мы активно применяли эту идею Питера Друкера.
Не организуйте столовую своими силами — пусть это сделает подрядчик. Не печатайте материалы сами — поручите это типографии. Нужно понимать, где вы создаете реальную добавленную стоимость, и направлять туда своих лучших людей и ресурсы.
Вспомогательные функции по определению не смогут привлечь ваших лучших людей. Мы поручили эти функции специализированным компаниям, которые поручили их выполнение своим лучшим сотрудникам. Эта практика много раз себя оправдывала. Именно в этом суть аутсорсинга. Этим же объяснялись значительные сокращения персонала в GE в начале 1980-х: их обязанности стали выполнять другие.
Я всегда сердился, когда некоторые политики и экономисты утверждали, что все новые рабочие места в Америке создаются в малых компаниях. На самом деле значительная часть этих новых рабочих мест создавалась благодаря крупным компаниям, которые сознательно отказывались от выполнения некоторых работ собственными силами.
Даже под конец моего срока на посту СЕО я часто слышал в Кротонвилле жалобу на недостаточную скорость нашей работы. Я редко сожалел о своих действиях, но часто жалел о том, что действовал недостаточно быстро. Я почти никогда не говорил себе: «Жаль, что я не подождал с принятием этого решения еще полгода, чтобы глубже изучить вопрос».
Я думаю, что одной из причин стремительного развития моей карьеры в GE стала решительность в действиях относительно людей, заводов и инвестиций. Но перед уходом на пенсию 40 лет спустя мне было очень жаль, что во многих случаях я действовал недостаточно быстро. Выбирая между вариантами «Мне следовало помедлить с решением» и «Надо было действовать быстрее», я почти каждый раз склонялся к последнему.
В крупной компании мелочи часто упускаются. С ростом направлений бизнеса и компаний их размер может оказаться тормозом, а не ускорителем. Недостатки крупных размеров — трудности в обмене информацией, многочисленные ступени иерархии и отсутствие неформальной обстановки — препятствуют созданию атмосферы, которая дает сотрудникам новую энергию.
В отличие от малых фирм крупные компании зачастую теряют такие полезные в бизнесе качества, как маневренность, быстрота и легкий обмен информацией. Работая в отделении пластмасс, я убедился в ценности небольших размеров, в важности ощущения, что этот участок работы принадлежит тебе. Став СЕО, я уже знал, что для роста компании нужно создавать небольшие проекты и отделять их от основного рабочего процесса.
Мы достигли большого успеха, создавая в рамках крупных направлений такие проекты и уделяя им особое внимание. Так мы работали над норилом в отделении пластмасс, над рентгеновскими компьютерными томографами в медицинском направлении, над финансированием поставщиков и коммерческим финансированием в GE Capital и во многих других случаях. Получалось не всегда, но было ясно одно: благодаря таким проектам мы помогали сотрудникам целеустремленно и энергично работать с использованием нужных ресурсов.
Эти проекты и работавшие над ними сотрудники привлекали внимание. Все это шло на пользу как победителям, так и проигравшим, а также помогало понять ценность риска.
Мы понимали значение размеров. Самое плохое, что может сделать компания со своим размером, — «управлять» им. Размер или освобождает, или парализует. Мы каждый день старались помнить, что размеры позволяют нам совершать больше рискованных попыток.
Эти идеи мне помогли. Кроме того, мне очень везло.
Последние 24 года у меня есть талисман — коричневый кожаный портфель, который я всюду ношу с собой. Моя ассистентка Розанна назвала его «Счастливчик». Я выиграл этот портфель на турнире по гольфу в Атланте в 1977 году — в год перехода в Фэрфилд. Конечно, за столько лет «Счастливчик» порядком износился. Розанна любила говорить: «У него ужасно больной вид!»
«Счастливчик» приносил мне удачу, и я расстался с ним только раз: когда Розанна забрала его вечером домой, чтобы зашить лопнувший шов. Не могу сказать, что я суеверен; просто я не хочу испытывать судьбу.