В 2000 году ажиотаж в СМИ нарастал, как и чувство неопределенности в компании. На занятиях в Кротонвилле меня начали спрашивать, как я удержу всех трех финалистов в GE и кто их заменит на постах СЕО отделений. Те же вопросы поступали от аналитиков с Уолл-стрит.
У меня было множество идей — хороших и плохих, но самая удачная возникла однажды, когда я принимал душ. Меня часто посещают прекрасные идеи в душе. Я был уверен, что двое финалистов уйдут из компании, и решил не пускать этот процесс на самотек.
Я не стал ждать, пока один из финалистов получит повышение или уйдет, а решил назвать их преемников сразу, за пять месяцев до окончательного выбора нового СЕО. Хотя это повышало неуверенность Боба, Джима и Джеффа в своем будущем, у них было достаточно времени на подготовку своих преемников, а объявление имени следующего начальника должно было сократить количество слухов и домыслов в их отделениях. К тому же я считал, что это успокоит Уолл-стрит.
Во время Сессий Си каждый руководитель отделения должен назвать своего преемника. Зачастую это рутинная процедура. Но в апреле 2000 года, когда до решения о новом СЕО в декабре оставались считанные месяцы, я написал сообщение всем руководителям отделений и попросил их в этот раз уделить как минимум час обсуждению своих преемников. В результате выяснилось, в частности, кого предпочитают трое финалистов.
В понедельник утром я воодушевленно поделился с Биллом и Деннисом идеей выбора преемников для финалистов, и она им понравилась. Зная предпочтения Боба, Джима и Джеффа, мы могли назначить подходящих людей на должности директоров по операционным вопросам в их отделениях. Так как совету директоров были прекрасно известны все эти люди, на той же неделе я обзвонил директоров и объяснил им новую идею. Им она тоже пришлась по душе.
Теперь нужно было объяснить это решение Бобу, Джеффу и Джиму. Признав, что им оно может показаться несправедливым, я объяснил, почему оно соответствует интересам их сотрудников и наших акционеров.
Но это решение стало для них полной неожиданностью.
Один из финалистов переспросил:
— Это значит, что я или стану СЕО, или должен буду уйти?
— Да. Вы бросили нам вызов, когда сказали, что уйдете, если не станете СЕО. А я отвечаю: «Хорошо, вот человек, который вас заменит. У вас есть полгода, чтобы обучить его всему нужному».
— Значит, это ваше окончательное решение! — ответил он.
— Да, окончательное и немного жестокое. Но оно необходимо.
Они не обрадовались, но поняли, что я действую в интересах компании. Эти события июня 2000 года убедительно доказали эффективность нашей «фабрики людей»: мы нашли три прекрасные кандидатуры на посты директоров по операционным вопросам: Дэйва Калхуна для отделения авиадвигателей, Джона Раиса для отделения энергетических систем и Джо Хогана для отделения медицинского оборудования. Каждому из них было 43 года.
Назначение этих трех звезд на новые должности позволило улучшить атмосферу в компании. Хотя 300 000 сотрудников, в том числе я, пока не знали имени следующего председателя совета директоров, людям в трех из крупнейших отделений GE стали известны имена их будущих СЕО.
Я сообщил публике, что эти изменения — «логический этап в нашем плане выбора преемников для руководителей». Однако я не отвечал на вопросы репортеров об этих перестановках или о процессе выбора моего преемника.
Боб, Джефф и Джим тоже не общались с прессой по этому поводу. Мы не хотели помогать СМИ раздувать шумиху вокруг этих событий, но было бы наивно думать, что о них перестанут писать. Ведь первые сюжеты о поиске моего преемника появились еще в 1996 году, а в сентябре 2000-го, когда до решения оставалось два месяца, журналисты уже только об этом и писали.
Всего за три-четыре дня о поиске преемника написали в Business Week, The Wall Street Journal, Financial Times и в лондонской Sunday Times. В статьях приводился список финалистов, их биографии и оценка их шансов — хотя мы не предоставляли авторам никакой информации.
Тогда я был на Олимпийских играх в Австралии. Мне переслали эти статьи по факсу, и я удивился тому, какое огромное внимание уделяется выбору моего преемника. Я очень беспокоился за финалистов, зная, в каком напряжении им приходится жить.
В тот день я до поздней ночи просидел в номере гостиницы, составляя для них сообщение по электронной почте:
Джефф, Джим и Боб!
Мне очень жаль, что ваши имена все время треплют в прессе.
Я думал, что смогу сделать этот процесс спокойнее, чем получилось у Реджа, если оставлю вас работать в отделениях. Но оказалось, что пресса и в этом случае выдумала какой-то конфликт. Я благодарен вам за достойное поведение. Компании повезло, что вы не вышли из этого процесса. Из-за ваших прекрасных результатов и отношения к работе мне еще труднее сделать выбор. Спасибо за ваше понимание.
Это было очень искреннее письмо. Один из ответов — пример типичной реакции финалистов:
Джек, важнее всего то, что нам всем очень повезло участвовать в этом процессе, и это ощущение перевешивает все недостатки пристального внимания со стороны прессы. Мы смогли расти, справляться с трудными задачами и получать удовольствие от этого процесса, и мы никогда его не забудем, что бы потом ни случилось с каждым из нас. Вы делаете то, что нужно для GE, и я уверен, что мы все поддерживаем этот процесс.
Ваш любимый кандидат.
Ответы финалистов подчеркнули их уровень и качества, и это только усложнило мой выбор. Иногда я в шутку желал, чтобы один из них сделал что-нибудь глупое или ввязался в какой-то скандал: тогда решение было бы легче принять. В очередной раз рассматривая этот процесс с советом директоров, я объяснил, как трудно мне приходится, и получил прекрасный ответ от Сэма Нанна — бывшего американского сенатора от Джорджии, который состоял в совете с 1997 года.
Он сказал:
— Джек, перестаньте жалеть, что приходится выбирать только одного. Благодаря вам они все прославились. Один из них должен получить лучшую работу в Америке, но четкого фаворита нет, а это значит, что все они — кандидаты высокого класса. Раньше они могли только мечтать о таком стимуле для своей карьеры.
Это меня немного утешило, но я знал, что финалистам все равно приходится трудно. Когда появились эти сюжеты в прессе, все трое были на конференции Prudential Securities. Завтракая вместе в ресторане, они оказались в центре внимания всех присутствовавших. А через несколько дней я встретил одного из участников конференции — Джона Блайстоуна. Раньше он работал в GE, но в 1996 году ушел и стал СЕО компании SPX.
— Вам есть чем гордиться, — сказал он мне. — Ваши ребята обменивались шутливыми замечаниями и поддразнивали друг друга со сцены, но стояли друг за друга горой. Акционеры увидели, что высшее руководство компании работает одной сплоченной командой. Вам можно только порадоваться за них.
По иронии судьбы, Джон не знал, что он был среди шестнадцати звезд в нашем первом списке в 1994 году.
Я действительно гордился всеми тремя финалистами. Это прекрасные люди, каждый по-своему. Они добились в своих отделениях рекордных прибылей и доли рынка, а моральный дух их сотрудников был на высочайшем уровне.
Когда Боб принял руководство отделением энергосистем в 1995 году, в установленных нами турбинах постоянно возникали неполадки, а продажи падали в течение трех предыдущих лет. Бобу удалось стимулировать поиск и внедрение технического решения для турбин, а затем воспользоваться резким повышением спроса на мощности по производству электроэнергии. Для этого он внедрил эффективные рабочие процессы и осуществил десятки приобретений по всему миру.