В дальнейшем он предпринимал – с переменным успехом – новые попытки создавать автомобильные предприятия. Из них самым известным была «Дюрант моторс компани», которую он учредил уже шесть недель спустя после ухода из «Дженерал моторс». «Дюрант моторс» построила несколько моделей автомобилей, включая «Дюрант». В период «великого кризиса» она потерпела крушение и в 1933 г. была ликвидирована. Постепенно Дюрант истратил все свое состояние и в 1936 г. объявил себя банкротом. Умер он 18 марта 1947 г. практически в нищете, как и родился. Последние свои трудовые дни Дюрант заведовал кегельбаном во Флинте, штат Мичиган, но занимался он не столько своим кегельбаном, сколько составлением планов строительства 50 кегельбанов в разных районах страны – и в этом был весь Дюрант.
Во время паники и перестройки, последовавшей за отставкой Дюранта, Пьер Дюпон принял на себя посты президента и председателя совета директоров попавшей в необычайно трудное положение компании. По его собственному признанию, Дюпон не был специалистом в области производственной и оперативной деятельности автомобильного предприятия. Он был финансовым менеджером. Но в конце 1920 г. «Дженерал моторс» нуждалась прежде всего в финансовом управлении.
Главным помощником Дюпона был Альфред П. Слоун-мл., который в обстановке возникшего хаоса проявил талант трезвого администратора, высококомпетентного так в производственно-оперативных проблемах, так и в финансовых и организационных вопросах. Он обладал остро отточенной логикой, источником которой, без сомнения, было его инженерное образование, что отлично дополняло его глубокое знание всех сторон деятельности компаний. Пока «Дженерал моторс» в 1920 г. барахталась в путах кризиса, Слоун изучил причины возникших перед ней трудностей и подготовил «Организационный доклад», содержавший предложения о новой организационной структуре и о концепции предпринимательства, которую следовало внедрить в «Дженерал моторс», чтобы она оказалась в состоянии управлять своими обширными операциями.
По словам Слоуна, цель его плана заключалась в том, чтобы сохранить лучшие свойства децентрализованных операций и вместе с тем внедрить систему определенного финансового контроля и межотделенческих связей, которая максимизировала бы эффективность оперативной деятельности этой диверсифицированной и интегрированной компании. Его предложения устанавливали следующие два принципа:
1. Ответственность, возлагаемая на главного управляющего каждого оперативного участка, ни в какой, мере не ограничивается. Каждое такое подразделение, возглавляемое ее главным администратором, обладает полной самостоятельностью в выполнении всех своих обязательных функций, имеет возможность проявлять неограниченную инициативу и последовательно расширять свою деятельность.
2. Для последовательного расширения корпорации и надлежащего управления ее деятельностью ей абсолютно необходимы определенные централизованные организационные функции.
Как отмечал Слоун, эти два принципа друг другу противоречат. Если руководители подразделений наделяются полным, неограниченным правом управления, невозможно централизованное управление, и наоборот.
Тем не менее в самой сущности этого противоречия заключается успех созданной в «Дженерал моторс» организационной системы децентрализованной оперативной деятельности и скоординированного управления и контроля. Она предполагала поддержание хрупкого равновесия между правом различных оперативных подразделений самостоятельно выполнять свои функции и конкурировать с другими подразделениями как внутри компании, так и за ее пределами, с одной стороны, и правом централизованного управления ими, необходимого для согласования их оперативной деятельности в высших интересах роста и практических достижений корпорации в целом – с другой. В то время разные автомобильные подразделения «Дженерал моторс» выкраивали для своей продукции определенные сегменты рынка благодаря способности изучать рыночный спрос и создавать автомобили именно для данного рынка. Но вместе с тем их власть над корпорацией, когда отделения запрашивали средства на расширение производства, порождала у ее администраторов настроение, выражавшееся в формулу «Сколько вам нужно? Мы вам это устроим». Финансовые заявки отделений редко рассматривались в свете их значения для корпорации в целом. Отделения расширяли свою деятельность практически настолько, насколько они сами считали это целесообразным. Вот такому содержанию громадной и диверсифицированной компании Слоун предложил придать организационную форму, которая обеспечила бы скоординированный успех корпорации в целом.