Когда Кэртис и преемник Слоуна на посту председателя совета директоров Альберт П. Брэдли вышли в отставку 31 августа 1958 г., современная корпорация «Дженерал моторс» осуществила резкое изменение своего курса. Фредерик Дж. Доннер – человек упрямый и ревностный служитель финансового аппарата, постепенно поднявшийся по административной лестнице в финансовых подразделениях компании,- был избран председателем совета директоров и главным директором-распорядителем. С тех пор как в 1923 г. Пьер Дюпон покинул посты президента и главного директора-распорядителя, это был первый случаи, когда высшим должностным лицом в руководстве «Дженерал моторс» оказался человек, не имевший ни знаний, ни опыта в сфере оперативной деятельности корпорации. Доннер обладал опытом управления лишь в сфере финансов. Он никогда не руководил отделением. На пост президента он протолкнул Джона Ф. Гордона, инженера по образованию, но в качестве администратора прошедшего весьма серенькую деловую карьеру.
Хотя в то время это еще не было осознано ни внутри корпорации, ни за ее пределами, хрупкий баланс сил на вершине руководства величайшей промышленной корпорации мира начал сдвигаться в сторону финансового аспекта деятельности предприятия, а в процессе этого сдвига организационная система, столь досконально продуманная Слоуном, стала терять свой смысл. Сомневаюсь, чтобы Слоун осознавал, что происходит на самом деле. До своей смерти в 1966 г. он усиленно расхваливал команду Доннера, поскольку, как я подозреваю, он, подобно многим другим в то время, был ослеплен финансовыми успехами возглавлявшегося Доннером руководства, достигшими кульминации в рекордных объемах продаж и прибылей в 1965 г. Однако происходившее являлось логическим результатом перехода контроля над компанией, выпускающей потребительскую продукцию, в руки чисто финансовых менеджеров. Текущие прибыли резко возрастают, но вместе с тем возникает нехватка чувства нового в области продукции, в рыночном спросе и в предпочтениях покупателя, которая обычно негативно сказывается на долгосрочных перспективах корпорации. Поэтому те, кто в 60-х годах восхвалял руководство «Дженерал моторс», не сумели разглядеть образующиеся организационные трещины, видя перед собой лишь многозначные числа, выскакивающие на кассовом аппарате корпорации.
Глава XIV
КАКИМИ Я ВИДЕЛ СВОИ ОБЯЗАННОСТИ НА 14-М ЭТАЖЕ
Летом 1972 г. по всей корпорации распространились слухи о том, что меня намерены перевести с должности генерального управляющего «Шевроле» на пост руководителя группы подразделений, возглавляющего обширные зарубежные операции «Дженерал моторс». Не знаю, откуда пошли эти разговоры, но у меня они вызвали смешанные чувства. Мне не хотелось покидать «Шевроле», так как нам предстояло еще многое проделать в отделении. Однако если бы мне пришлось его оставить, то я желал бы заняться именно зарубежными операциями.
Это была единственная сфера деятельности корпорации, с которой я не был знаком. Здесь мне удалось бы изучить все автомобильные и неавтомобильные операции «Дженерал моторс» за пределами США и Канады. Хотя в совокупности все зарубежные операции не достигали объема операций отделения «Шевроле», они были более диверсифицированы – производство автомобилей в (Западной) Германии, или холодильников в Англии, или дорожно-строительного оборудования в Бразилии. Помимо сложности управления разнообразными предприятиями в различных странах с их резко отличающимися друг от друга покупателями, зарубежные операции «Дженерал моторс» привлекали меня такими же трудными производственными и коммерческими проблемами, с какими я столкнулся в отделении «Шевроле». Зарубежные операции «Дженерал моторс» были столь же дезорганизованны и неблагополучны, как и операции «Шевроле», когда я принял руководство им.