«Дженерал моторс» никогда не достигала в зарубежных странах таких успехов, как в США и Канаде. С расширением иностранных рынков сбыта там возрастал и стоимостной объем ее операций. Однако доля корпорации на автомобильных рынках зарубежных стран сегодня составляет лишь 9%. За пределами Северной Америки она уступает «Форду». Сочетание падения темпов роста спроса на американском автомобильном рынке с повышением этих темпов роста на зарубежных рынках сбыта, где доля «Дженерал моторс» намного меньше, по-видимому, предвещало сокращение роли «Дженерал моторс» в мировой автомобильной индустрии. В 1969 г., впервые в истории автопромышленности мира, общий объем продаж автомобилей за пределами США и Канады превысил объем продаж на рынке Северной Америки. До конца нынешнего века и в следующем в других странах автомобильная индустрия будет расти быстрее. Следовательно, с учетом возраставшего потенциала иностранных автомобильных рынков проблемы зарубежных операций «Дженерал моторс» приобретали теперь гораздо большее значение.
Мне представлялось, что, как и в случае с трудностями «Шевроле», никто в «Дженерал моторс» не имел понятия о том, в чем кроются ошибки зарубежных операций компании и как их исправлять, У меня, конечно, не было достаточных знаний и опыта, чтобы так же разрешить заморские проблемы, как мне удалось вывести из трудностей отделение «Шевроле»,
Тем не менее я занялся этим вопросом и сделал некоторые предварительные заключения относительно позиций «Дженерал моторс» за рубежом. Одно из них сводилось к тому, что корпорация очень мало использует иностранных граждан в управлении своими многонациональными операциями. Не было иностранцев ни в составе ее совета директоров, ни среди ее высших администраторов, хотя именно такие люди и могли привнести свое знание и понимание иностранных рынков в руководящие инстанции корпорации. В силу этого, хотя зарубежные операции управлялись автономно, их всегда возглавлял администратор, выдвигавшийся из персонала отечественных подразделений корпорации. И придерживался он следующей общей концепции управления: «Раз так мы это делаем в Детройте, таким же образом мы будем это делать в Рио-де-Жанейро, Токио, Штутгарте или Сиднее».
От многонациональных поставщиков автомобильных фирм и служащих компаний других отраслей я слышал жалобы на то, что администраторы «Дженерал моторс» не понимают и не знают методов ведения международного бизнеса. Принцип «так мы это делаем в Детройте» не срабатывает в других странах, где вкусы, образ жизни, местные обычаи и представления об автомобилях отличаются от североамериканских. Автомобили в этих странах обычно меньшего размера и более экономичны, так как дороги там уже и стоимость горючего выше, чем в США, даже при сегодняшних инфляционных ценах на бензин. В каждой стране здесь применяется свой, отличный от других способ ведения бизнеса. Например, в некоторых странах наем рабочего практически равносилен по своим последствиям бракосочетанию. Временные увольнения являются почти неслыханным делом, поэтому там приходится платить рабочим заработную плату независимо от того, работает ли завод или нет.
Если бы я получил пост руководителя зарубежных операций, я прежде всего стал бы руководствоваться мнениями администраторов – граждан той или иной страны относительно того, как следует вести дела в данной стране, и меньше всего принципом «так мы делаем в Детройте».
Однако мое желание получить этот пост оказалось несбыточной мечтой. Я его не получил. Вместо этого меня выдвинули на должность администратора, ответственного за группу отечественных отделений, выпускающих легковые и грузовые автомобили. Несмотря на мое усиливающееся столкновение с действующей в корпорации системой, на неприятие всяких мелких, с моей точки зрения, заданий и бесконечных совещаний на 14-м этаже, я принялся делать то, что, по моему мнению, и надлежало делать руководителю группы отделений, а именно приступил к выработке решений общей политики, предоставив отделениям заниматься своей повседневной оперативной деятельностью. Шестнадцатилетний опыт отношений менеджера оперативных подразделений с 14-м этажом позволил мне без, труда определить следующие сферы, которые, по моему мнению, особенно требовали к себе внимания руководителя: планирование, маркетинг и удовлетворение запросов покупателя.
Планирование
Это кажется невероятным, но разумное, долгосрочное и всеобъемлющее планирование хозяйственной деятельности почти отсутствовало в «Дженерал моторс» в период моего пребывания в корпорации. Конечно, административная форма планирования там существовала. Постоянно создавались комитеты, которые обычно оказывались заваленными финансовыми документами и на которые возлагалась задача изучать перспективы развития автомобильной индустрии на десять или пятнадцать лет вперед. Они обычно представляли руководству фирмы доклады о тенденциях роста и необходимых капиталовложениях. Но в целом эти доклады были безмерно перегружены финансовыми данными. Им не хватало глубины анализа и тонкого ощущения рынка. Кончалось это обычно тем, что руководство не принимало никаких действенных решений по представленной информации, а реагировало лишь на текущие изменения на рынке по мере их возникновения.