Случай с противоударными бамперами моделей 1973 года служит еще одним примером негативных последствий плохого планирования и отсутствия достаточной координации решений, принимаемых высшим руководством корпорации. Мы знали заранее, что федеральное правительство потребует оснащения моделей 1973 года противоударными бамперами, способными выдержать лобовой удар при скорости 5 миль в час и удар сзади при скорости сближения в 2,5 мили в час. Каждому было ясно, что нам придется соблюсти требования закона. Поэтому следовало просто поручить конструкторам и дизайнерам заняться решением этой проблемы. Вместо этого на 14-м этаже пустились в бесконечные дебаты о том, как обеспечить вводимый стандарт. Однажды один из финансовых менеджеров – полагаю, что это был Оскар Ландин,- предложил превысить требуемый стандарт и обосновал свое предложение, в частности, тем, что у «Дженерал моторс» имеется крупная дочерняя страховая фирма, которая извлечет выгоды из уменьшения ущерба от столкновений ослабленной силы. Когда затем были подсчитаны издержки, связанные с реализацией такого предложения, то выяснилось, что превышение требований стандарта обойдется слишком дорого. Тем не менее возникли новые дискуссии по этому поводу.
Поскольку других предложений не поступало, решение о новых бамперах затянули настолько, что почти уже не оставалось времени для запуска их в производство. Наступила весна 1971 г., и руководство корпорации располагало немногим больше года до начала производства моделей 1973 года, а следовательно, сильно запаздывало с передачей утвержденного проекта бамперов новой конструкции производственникам. И снова «Дженерал моторс», чтобы обеспечить своевременную их поставку, пришлось оплачивать дополнительные издержки и разрешить введение рабочих недель продолжительностью 56-70 часов. Тем временем «Крайслер» и «Форд» выполнили свои программы создания бамперов, отвечающих новым требованиям, преимущественно в основное рабочее время, при восьмичасовых сменах и пятидневной рабочей неделе. Для некоторых своих моделей они на восемь месяцев раньше «Дженерал моторс» передали в производство технические чертежи и пресс-формы новых бамперов. Мы же едва успели кое-как приступить к производству и вынуждены были буквально за неделю сверстывать планы начала строительства новых моделей. Наши затраты на оборудование бамперов противоударными устройствами оказались на 40% больше, чем у «Форда». Только отделению «Шевроле» пришлось израсходовать на эту работу дополнительно 30 млн. долл., а дополнительные издержки всей корпорации составили около 80 млн. долл. Увенчалось же все это позорное дело тем, что 14-й этаж подверг отделения и центральное конструкторское управление критике за то, что «они неспособны обеспечить своевременный запуск новых моделей в производство».
Медленный процесс принятия решений «наверху» отнюдь не новое явление. Я наблюдал его на протяжении почти всей моей карьеры в корпорации. В самом деле, с 1965 по 1972 г., занимая посты генерального управляющего сначала отделением «Понтиак», а затем «Шевроле», я 18 раз представлял руководству корпорации предложения относительно увеличения периода подготовки запуска в производство новых моделей и сбережения таким образом миллиардов долларов. И другие администраторы в корпорации пытались продвинуть аналогичные предложения, и столь же безуспешно: обычный ответ сводился к тому аргументу, что компания получает преимущество на рынке, когда она до принятия окончательного решения о своей продукции уже имеет представление о продукции конкурента. Во время моего пребывания в «Шевроле» автомобильные отделения пытались увеличить период подготовки производства без помощи руководства корпорации. Но и эта попытка ни к чему не привела, поскольку в конечном счете такого рода программа требовала участия к санкции 14-го этажа.