Я решил посвятить свое время на 14-м этаже изучению трудностей корпорации в областях планирования производства автомобилей, маркетинга и удовлетворения запросов потребителя, а также разработке программ решения этих проблем. Я считал, что в этом и должна заключаться деятельность высшего менеджера «Дженерал моторс» – планировать курс корпорации, разрабатывая ее общую политику и добиваясь проведения этой политики в жизнь. Я обратился к моим начальникам с просьбой разрешить мне заняться этими новыми начинаниями, и мне сказали: «Это ваша работа. Выполняйте ее». Но когда я попросил их освободить меня от тяжкого бремени бумажной работы и бесконечных совещаний, которые отнимали у меня целые дни, ответ был такой же: «Это также часть ваших обязанностей». И потоки бумаг продолжали меня захлестывать.
Проведенное мною еще в «Шевроле» совместное с финансовым аппаратом исследование показало, что отделение способно было сразу же принести корпорации дополнительную прибыль в 550 млн. долл. за счет своевременной передачи поставщикам технических чертежей на технологическую оснастку поточных линий, перехода на смену моделей практически без остановки производства и сокращения на 14 дней периода выполнения заказов на новые машины. Вот эта экономия в 550 млн. долл. послужила главным аргументом для предпринятых мною на 14-м этаже попыток ускорить процесс принятия решений, совершенствования организации производства и сокращения сроков удовлетворения рыночного спроса.
Однако мне не удавалось побудить руководство двинуться вперед по этому пути. Помимо возникших у меня к тому времени личных столкновений с господствовавшей системой, начатая мною деятельность «наверху» повторяла – с чисто деловой точки зрения – мои прежние попытки заставить корпорацию приступить к производству легковых автомобилей меньшего размера и облегченного веса. Разница состояла лишь в том, что мешали мне осуществлять свои планы изо дня в день и в течение всего рабочего дня. В отделении я по крайней мере получал внутреннее удовлетворение от самостоятельного руководства предприятием, как-то компенсировавшее мое недовольство помехами, чинимыми мне царившей в корпорации системой. Оказавшись «наверху», я был лишен этого. На 14-м этаже, как отмечалось выше, я уже не мог пользоваться защитным прикрытием своих личных деловых способностей, поскольку здесь не существовало объективных критериев для оценки моей деятельности, таких конкретных характеристик моей деловой компетентности, как получаемая отделениями прибыль, показатели качества продукции или общая эффективность отделения. Единственный критерий моей деятельности в составе высшего руководства корпорации сводился к тому, как станут мои начальники расценивать исполнение мною в системе роли «игрока команды». А именно в этой роли я полностью проваливался.
В конечном итоге моя деятельность на 14-м этаже оказалась совершенно бесплодной. Вину за это я отчасти возлагаю на отсутствие у высшего руководства корпорации (за исключением Эда Коула) опыта в конкретном оперативном управлении автомобильным бизнесом, на его неизменное стремление увековечить действующую систему, вместо того чтобы добиваться получения стабильных коммерческих результатов. Там полностью отсутствовало понимание важности разрабатывавшихся нами программ ускорения процедуры принятия решений, обеспечения лучшей реакции на рыночный спрос и улучшения технического обслуживания в мастерских дилеров. Ряд менеджеров, игравших важную роль в процессе принятия решений на 14-м этаже, получил представление о «Дженерал моторс» лишь на службе в финансовом аппарате, либо в ее неавтомобильных подразделениях, либо на предприятиях, производивших автодетали. Они не схватывали смысл этих предложений, которые отнюдь не были красочно изложенными авантюристическими прожектами, а содержали простые, коренные решения, требовавшие лишь хорошо скоординированной, упорной работы.
Но вместе с тем я должен винить и самого себя за провал моих усилий на 14-м этаже. Для меня решения, которые надо было там осуществить,- такие, как переход к производству малогабаритных автомобилей,- были столь само собою разумеющимися и столь очевидно важными для будущего «Дженерал моторс», что я обязан был найти какой-то способ довести их необходимость до сознания моих начальников. Если корпорации можно было всучить такие программы, как проект модели «Корвейр», или навязать колоссальные затраты на производство двигателя Ванкеля с их весьма сомнительными перспективами на положительные результаты, то и я должен был суметь убедить руководство в целесообразности моих программ, которые по существу своему были столь аксиоматичны и столь важны для корпорации.