Конечно, ошибочно полагать, что руководство «Дженерал моторс» не извлекло уроков из тех серьезных просчетов и ошибок в управлении производством, о которых пишут Де Лориан и Дж. П. Райт. Помимо перестройки производственных мощностей, большой акцент стал делаться на разработку и внедрение передовой технологии и техники, повысилась роль внутрифирменного планирования и т. п.
Получило развитие производство электронной техники для автолюбителей. Сравнительно молодое отделение корпорации «Делко электронике» является ныне крупнейшим в капиталистических странах производителем контрольно-управляющих компьютеров, которые автоматически регулируют момент зажигания, качество смеси и некоторые другие параметры и устанавливаются на каждой из выпускаемых корпорацией машине с бензиновым двигателем.
Но главное, в чем «Дженерал моторс» не имеет себе равных в автобизнесе,- это ее огромные масштабы, ее сохраняющееся монопольное положение в различных сферах экономики, прямо или косвенно связанных с автомобильным производством. «Дженерал моторс» контролирует 88 % автомобильного рынка США, исключая рынок малолитражных машин. Однако и в этом низшем рыночном секторе позиции «Дженерал моторс» укрепляются, причем главным образом монополистическими средствами. В соответствии с соглашением с другой ведущей автомобильной монополией – японской «Тоета» – в начале 80-х годов было, создано совместное предприятие на базе накрытого из-за убыточности завода «Дженерал моторс» в калифорнийском городе Фремонт. С начала 1985 г. завод, переоборудованный и использующий новейшие методы японского менеджмента и технологию производства «Тоета», приступил к выпуску 200 тыс. автомобилей в год, которые поступают в продажу через разветвленную сбытовую сеть «Дженерал моторс». Результатом этого соглашения, считают руководители «Форд» и «Крайслер», будет фиксация этими ведущими в капиталистической автопромышленности корпорациями цен на рынке малолитражных машин, снижение конкуренции и создание монополии Двух фирм в автомобилестроении. «Я категорически против сделки, «Дженерал моторс» и «Тоета»,- заметил руководитель «Крайслер» Ли Якокка,- по одной простой причине: она по размерам участников выходит за все допустимые рамки»[17].
Добавим к этому, что «Дженерал моторс» стремится сохранить свои позиции на внутреннем рынке и другим путем – через быстро расширяющийся импорт автомобилем японских компаний «Исузу» (около трети ее капитала принадлежит «Дженерал моторс») и «Сузуки», которые продают под маркой «Шевроле», причем с 1987 г. планируется ввоз автомобилей и из Южной Кореи. За предоставление своей торговой маржи н сбытовой сети «Дженерал моторс» получает часть прибыли от продаж импортных машин. С учетом производства на совместном предприятии' такая стратегия должна обеспечить «Дженерал моторс» ежегодный сбыт около 500 тыс. конкурентноспособных малолитражных автомобилей, что эквивалентно примерно 8 % от общего объема поставок машин всей американской промышленностью на внутренний рынок. Уже в 1983 г. «Дженерал моторс» занимала 5-е место в списке компаний – крупнейших импортеров США[18]; к японскому наступлению на американскую автопромышленность, таким образом, оказалась прямо причастна доминирующая в этой отрасли корпорация США.
Использование своей рыночной монополии, разветвленной финансовой сети (через собственную финансовую компанию «Дженерал моторс аксептанс корп.»), а теперь и открытых межмонополистических связей с «Тоета» позволяет этой корпорации сохранять свои доминирующие позиции в автобизнесе США и в известной мере компенсировать серьезные сбои в функционирований производственного аппарата. Инертность разросшейся до огромных масштабов монополии, ее бюрократической машины, а главное, устойчивое стремление максимизировать текущие прибыли ставят под сомнение результативность тех мер, которые предпринимаются в «Дженерал моторс» для реорганизации всей ее архаичной системы управления. Быстрый рост прибылей 1983-1984 гг. уже привел к пересмотру прежних планов модернизации производства – к примеру, пяти новых автоматизированных заводов-гигантов принято решение строить только три,
Закостенелость системы управления в «Дженерал моторс», ярко описанная в книге, по-прежнему остается неотъемлемой чертой ее повседневной жизни: из более 45 тыс. менеджеров корпорации, отмечает уже цитировавшийся нами Ч. Верк, «не более половины действительно осознали необходимость в замене старых методов работы. Излишняя самонадеянность всегда умирает в муках,особенно в такой консервативной организации, как «Дженерал моторс». И безусловно, этот процесс оказывается еще более мучительным, когда продажи и прибыли растут»[19]. Это высказывание свидетельствует о том, что показанные авторами книги черты регресса одной из крупнейших капиталистических монополий отнюдь не потеряли своей злободневности.
18
После 4-х дочерних компаний японских монополий «Тоета ЮСА», «Марубени Америка», «Ниссан» и «Хонда ЮСА». В списке не учтены нефтяные компании-импортеры; в импорте «Дженерал моторс» (на суму 2,7 млрд, долл.) не, учтены внутрифирменные поставки с канадских филиалов. – См.