Мы выполнили распоряжение, и это обошлось нам в 16 млн. долл. дополнительных вложений, а издержки производства одной машины возросли на 1,4 долл. К тому же разработанная в корпорации конструкция вала не оправдала себя в эксплуатации, и отделение «Шевроле» израсходовало лишние 5 млн. долл. на гарантийный ремонт.
Вместо того чтобы экономить деньги, программа стандартизации увеличила издержки корпорации примерно на 300 млн. долл. в год. Она также частично послужила причиной роста издержек в «Шевроле», который отделение не могло компенсировать путем соответствующего повышения цен. Такое повышение цен вытеснило бы нас с рынка дешевых автомобилей.
Однако последней каплей, переполнившей чашу нашего терпения, послужил поставленный перед нами руководством в 1972 г. вопрос: «Почему разрыв между издержками производства автомобилей «Шевроле» и машины «Олдсмобил» сегодня на 70 долл. меньше, чем он был в 1964 г.?» Вопрос высшего начальства был сформулирован в обычной манере, вы, мол, «не справляетесь со своими обязанностями». Это было беспримерное издевательство. Те самые люди, которые вынудили нас принимать стандартизованные детали, обусловившие повышение издержек, невозмутимо обращают к нам вопрос: «Почему выросли ваши издержки?» Мне лично это вновь продемонстрировало полное невежество попавшего под влияние финансистов руководства в бизнесе вообще и в делах компании в частности. Программа стандартизации явила собой пример централизованного оперативного решения, принятого вопреки протестам отделений. Если бы высшее начальство не взяло на себя руководство осуществлением этой программы, а просто провозгласило бы политикой корпорации максимальную унификацию всех выпускаемых серий автомобилей при сохранении в нетронутом виде системы маркетинга и структуры прибылей компании, то отделения сумели бы гораздо лучше ее реализовать, поскольку именно там, в отделениях, оперативные решения разрабатываются наиболее рационально и успешно, на что указывая еще Альфред П. Слоун. В этом случае корпорация не понесла бы потери, а получила экономию.
Однако по мере того, как принятие оперативных решений перемещалось в штаб-квартиру корпораций и централизовалось на 14-м этаже, упрощенческие идеи вроде стандартизации деталей стали рассматривать в качестве ответа на сложные проблемы и проводить их в жизнь без тщательного анализа самих этих проблем. Разработанные в центральном аппарате конструкция и дизайн «Веги» служат ярким примером оперативного решения на уровне корпорации, повлекшего за собой полную неразбериху. Этот пример свидетельствует о возрастающей в «Дженерал моторс» тенденции к централизации оперативных решений.
Одна из осуществленных на практике упрощенческих идей заключалась в том, что я называю «управлением через рабочие группы». В известном смысле оно заменило собою «управление через комитеты», поскольку каждый раз, когда перед одним из комитетов корпорации возникала какая-нибудь проблема, для изучения ее создавалась рабочая группа. У нас имелись рабочие группы по всякому поводу – запуска в производство новой модели, повышения стоимости материалов, проблем отношений между рабочими и администрацией и т. д. Эта практика приняла такие смехотворные формы, что однажды Террел организовал две отдельные рабочие группы для изучения одного и того же вопроса, а именно проблем, связанных с запуском в производство новых моделей. Одной из этих групп руководило сборочное отделение, другой – производственное управление корпорации. Каждая из них потребовала у отделений ответа по существу на идентичные вопросы. Сотрудники «Шевроле» оказались настолько загружены составлением ответов на одни и те же вопросы, что для обеспечения нормального ритма своего собственного производства нам пришлось работать сверхурочно.
Когда обе рабочие группы подготовили свои доклады и представили их руководству, менеджеров отделений пригласили ознакомиться с плодами их деятельности. То, что мы услышали, было просто воспроизведение информации, которой мы же сами их снабдили. Иными словами, они спрашивали нас, что именно мы делаем в рамках наших планов запуска в производство новых моделей, а затем вызвали нас на заседание в штаб-квартиру корпорации, чтобы мы услышали от них то, что сами только что им сообщили. И это был не первый случай такого рода. И не последний тоже.