Эти цифры, разумеется, впечатляют, однако на самом деле Kiva делает гораздо больше. Ее главная цель — изменить трагическую картину нищеты по всему миру с помощью вдохновляющих историй успеха и личных связей, которые помогают получить необходимую поддержку. Основатели Kiva — Джессика Джекли, в 2005 году работавшая в сельских районах Кении, Танзании и Уганды в составе организации Village Enterprise Fund, и Мэтт Фланнери, бывший программист в компании TiVo, — не понаслышке знали о том, как бедность держит в тисках целые семьи. Планируя открытие Kiva, они решили отказаться от традиционной для благотворительных организаций маркетинговой стратегии, построенной на абстрактной картине бедности. Основываясь на практическом опыте Джессики, они задумали сделать ставку на истории предпринимателей вроде Адьяхо, которая сумела обеспечить своих односельчан достаточным количеством топлива и продовольствия, и Диалло, с помощью своего магазина улучшившего качество жизни — своей и окружающих.
Благодаря подобным историям Kiva установила прочную связь между заемщиками и кредиторами. Эта связь оказалась удивительно мощной: за четыре года Kiva изменила жизнь 217 тысячам предпринимателей в 49 странах. Они не только получили займы, но и успешно их возвращают: деньги, переданные через Kiva, благополучно возвращаются кредиторам в 98 % случаев. (1)
Мало-помалу сама Kiva превратилась в легенду, которую люди с радостью передают из уст в уста. Экс-президент США Билл Клинтон упомянул о Kiva в своей книге Giving («Отдавать»). Корреспондент New York Times Николас Кристоф описал в редакционной статье свой опыт работы с Kiva, и эта статья в день своего появления стала одним из трех материалов, которые посетители сайта nytimes.com чаще всего пересылали своим знакомым. За последующие три дня читатели газеты предоставили через Kiva займов на 250 тысяч долларов. А когда о Kiva рассказала в своем телешоу Опра Уинфри, поток посетителей, хлынувших на страницу организации после этого сюжета, обрушил сайт на целых четыре дня.
Если привлечение внимания необходимо для того, чтобы о вашей идее узнали, то вовлечение аудитории необходимо на следующей стадии: оно заставит людей проникнуться вашей целью, быть может, даже влюбиться в нее. Наверное, это — самое сложное крыло нашей стрекозы: ведь любовь приходит не так уж часто, и заставить людей полюбить ваше дело — скорее искусство, нежели наука. Вовлеченность слабо зависит от логики. Вы можете приводить безупречные аргументы, объясняющие, почему люди должны поучаствовать в вашей затее, но если вы не сумеете затронуть их чувства, они не станут помогать вам. Как поняли сотрудники Kiva после упомянутого выше телешоу Опры Уинфри, средства массовой информации подчеркивают эмоциональную составляющую любого проекта (или выявляют ее недостаток).
Рассмотрим для примера теледебаты между Ричардом Никсоном и Джоном Кеннеди, которые в немалой степени помогли последнему добиться поста президента США. Благодаря им избиратели узнали нечто чрезвычайно важное, чего не могли разглядеть, слушая радио и читая газеты: характер и темперамент каждого из кандидатов. Никсон нервничал, Кеннеди же был энергичен и идеально соответствовал образу главы государства.
Социальные сети своим появлением упростили возможность передачи эмоций.
В наше время коммерческие компании часто проявляют недюжинную изобретательность, очаровывая клиентов с помощью социальных сетей. Как мы знаем из предыдущей главы, многие из них имеют собственные странички в Facebook и общаются с поклонниками своей продукции через Twitter. Страницы, посвященные сбору идей, наподобие созданной Starbucks mystarbucksidea.com, позволяют компаниям напрямую интересоваться у потребителей их насущными проблемами. Однако привлечь клиентов с помощью социальных сетей удается далеко не всем. Сейчас мы рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам понять, что позволило наиболее передовым компаниям добиться успеха.
В 2000 году брэнд Procter&Gamble Pampers продемонстрировал успех маркетинговой стратегии вовлечения, ставший классическим примером работы с новыми СМИ. Компания могла, разумеется, по старинке размещать на своем веб-сайте информацию о продукции, рассказывая о подгузниках и процессе приучения ребенка к горшку, однако вместо этого маркетологи фирмы решили тщательно изучить свою клиентуру, чтобы понять ее состав, какие проблемы перед ней стоят и что волнует ее более всего. Им удалось выяснить, что значительная часть покупателей памперсов — люди, у которых недавно родился первый ребенок: у них еще нет опыта, они не знают, что делать, и очень устают. Получив эту информацию, компания решила, используя свой известный, пользующийся доверием брэнд, полностью изменить собственный веб-сайт, превратив его из хранилища однообразной информации в настоящий «родительский портал нового поколения». На сайте появились советы специалистов, статьи, рассказывающие о жизни младенца — проблемы со здоровьем, вопросы развития, успешный опыт других родителей. Несмотря на то, что открытие нового сайта совпало с моментом снижения цен на продукцию Pampers во всех крупных торговых сетях, после того как портал был запущен, выручка компании выросла с 718 миллионов долларов в 2001 году до 826 миллионов в 2006-м. Другие компании, производившие подгузники, вынуждены были срочно тратить миллионы долларов, пытаясь повторить успех Pampers. (2) Рассмотрим другой пример корпоративной стратегии. В 2005 году TVGuide.com объявил о перезапуске своего сайта, пригласив пользователей принять участие в его работе. Через 18 месяцев после запуска более 10 % посетителей нового сайта предпочитали заходить на новый сайт не за материалами, созданными профессионалами, а за продукцией, созданной другими пользователями. За тот же период трафик сайта TVGuide. com увеличился на 83 % по сравнению с предыдущими годами. (3) Кроме того, TVGuide.com запустил функцию поиска, позволившую пользователям находить материалы по определенным темам или фамилиям актеров, что увеличило лояльность посетителей сайта и подняло выручку от продажи рекламы на 40 % только за первый год существования обновленного ресурса. (4)