— И как же ты справляешься?
— Да просто соглашаюсь и с тем и с другим — авось не заметят. Только постоянно приходится изворачиваться, как угрю.
— В каком смысле?
— Я изо всех сил стараюсь угадать, что им надо, — разумеется, с учетом имеющейся информации, а потом несу отчет — непременно каждому в отдельности, чтобы можно было говорить о том, что отвечает их требованиям, скрывая при этом то, что не отвечает. Это страшно изматывает.
Генри начинает хохотать.
— Ты что?
— Представляешь, они ведь ничего не замечают. Слишком заняты интригами, чтобы вдаваться в подробности проекта.
— И что ты можешь сделать? Какой у тебя выбор?
— Если бы у меня был выбор…
— Господи, Генри, перестань быть таким сварливым!
— Извини. Это все стресс.
— Скажи, а как, по-твоему, все это происходило бы в идеальном мире?
— Там был бы четкий набор целей, согласованных со всеми участниками. Звучит несколько патетически, но ведь цели-то уже намечены. Вот только Стив и Джереми в них не разобрались, а теперь используют тот факт, что изменилось финансирование, чтобы склонить дело на свою сторону.
— Ну и что же тебе следует делать?
— Мне нужен новый список целей, который соответствовал бы нынешней ситуации и с которым все были бы согласны.
— Как этого можно добиться?
— Наверное, собрать что-то вроде совещания… Хотя сначала надо заставить маркетинговый отдел закончить обзор, а финансовый — рассчитать все варианты…
— Ну и что ты думаешь?
— Я уже сказал, что верчусь, как угорь, но это в корне неправильный подход.
— Вот как?
— Ну да. Пытаясь искать компромисс, я никому не смогу угодить. Другой вариант — я только сейчас это понял — учесть все возможности, рассчитав при этом расходы, а потом заставить Стива, Джереми и всех остальных принять согласованное гибкое решение. Хорошо бы это сделать в прагматичном ключе, по-деловому, чтобы минимизировать личные интересы.
— Так как же нужно действовать с этого момента?
— Первый шаг — собрать мою команду, чтобы закончить обзор и возню с расходами как можно скорее.
— Ты же сказал — они не справляются…
— Знаю. Я был отчасти несправедлив. Невозможно работать нормально, когда цели и правила меняются чуть ли не каждый день. Кроме того, мне кажется, перспектива отделаться от двух наших «друзей» настолько заманчива, что ребята сразу взбодрятся.
— А потом?
— Потом соберем совещание, на котором представим все возможности. Надо бы и Мака позвать. Это поможет решить второй вопрос — об изменении источника финансирования, потому что мне придется привлечь на помощь больше людей. (Мак — нынешний директор подразделения.)
— Насколько ты уверен, что это сработает?
— Я думаю, восемь из десяти…
— Сначала у нас было три, нет, четыре проблемы, но, похоже, три ты уже решил. А как же контроль за командой?
— Знаешь, я серьезно думаю, что здесь тоже есть сдвиг. Мне кажется, проблема отчасти возникла из-за того, что у нас были противоречивые цели, а это вызвано моей нерешительностью и вмешательством Стива и Джереми. Месяца через три «опрос 360 градусов» будет проводиться снова, и тогда, возможно, нам надо будет опять обсудить это вместе.
— Отлично.
— Спасибо, Мелани.
КОУЧИНГ
Проводя мастерские в Школе коучинга, мы почти всегда начинаем с того, что просим одного участника группы выйти вперед и ведем с ним коучинг по реальному деловому вопросу. Это лучший из известных мне способов заставить человека задуматься о коучинге, не говоря уже о том, что ситуация может выглядеть весьма напряженно, поскольку это реальный коучинг, а не ролевая игра, и нет никаких гарантий, что все пройдет как по маслу. Диалог, представленный выше, иллюстрирует те проблемы, с которыми люди приходят на такие встречи, хотя он построен так, что Мелани может быть кем угодно: линейным менеджером Генри, коллегой, сотрудником отдела по работе с персоналом или внештатным профессиональным коучем. В конце демонстрации коучинга мы просто задаем вопрос: «Что вы заметили?»