Уже сейчас у компании самая большая федеральная сеть в среднем ценовом сегменте, охватывающая все регионы страны, включая Дальний Восток, — 210 обувных магазинов сетей «Вестфалика» и «Пешеход». Впрочем, им наступает на пятки и сеть «Респект» — около 200 магазинов, но в основном в Центральном регионе, так же как и у других ближайших конкурентов — «Терволины» и «Монарха», которые имеют по 120–140 магазинов. У «Эконики» больше 150 магазинов, но по ценам они выбиваются из среднего сегмента вверх — в низкий премиум или в высокий средний. Наиболее динамична сегодня сеть дешевой обуви «ЦентрОбувь» (уже порядка 1000 магазинов), но она не является прямым конкурентом «Вестфалики». В основном обувные розничные сети среднего сегмента работают на местных рынках городов или ограниченных регионов, насчитывают по 40–50 магазинов и не стремятся даже к федеральному присутствию, не говоря уже о лидерстве.
Сравнивать финансовые показатели компаний трудно. «Обувь России» раскрывает свои цифры, поскольку занимает деньги на открытом рынке капитала, тогда как остальные предпочитают помалкивать, но о росте выручки в 50–60% ни у кого из обувщиков среднего сегмента речи сегодня не идет. «Эксперт» попытался разобраться, какие именно приемы и инструменты позволяют компании добиваться таких результатов.
Продавать, делать и снова продавать
Розничная сеть «Вестфалика» берет свое начало от торгово-производственной компании в Новосибирске, основанной отцом Антона Михаилом Титовым . В начале 1990-х Титов-страший занялся оптовым импортом обуви из европейских стран, в основном из Германии. Первые партнеры были из немецкого города Порта-Вестфалика, откуда и пошло название фирмы. К середине 1990-х, когда объемы поставок стали значительными, было решено начать собственное производство в Сибири. Во-первых, логистика требовала существенных расходов, во-вторых, российские власти решили защищать местных производителей — установили ввозные пошлины на обувь. Чтобы работать с прежней рентабельностью, обувные операторы стали массово переходить на серые схемы: «Работа по таким схемам для отца была неприемлема, потому что это уже совсем другие, нерыночные риски», — поясняет Антон Титов. К моменту кризиса 1998 года, когда конъюнктура стала особо благоприятной для местного производства, в Новосибирске уже был сформирован коллектив профессионалов-обувщиков, созданы три производственные площадки: фабрика по раскройке и пошиву женской и мужской обуви с колодочным цехом для создания собственных колодок, собственное производство подошв и каблуков, а также меховое производство для выделки овечьих шкур на подкладку зимней обуви. «Для того времени это было грандиозное достижение — “Вестфалика” не просто шила обувь, но и сама производила комплектующие, — вспоминает Антон Титов. — Уже тогда я участвовал в бизнесе отца — закупал овечьи шкуры у фермеров Австралии, оборудование у немецких производителей. Да и на фабрике я работал на всех этапах изготовления обуви — прошел весь производственный цикл на собственном опыте».
В 2003 году Антон понял, что на обувном рынке есть более перспективное и прибыльное направление — розничные продажи. Он основал собственную компанию «Обувь России» и стал создавать розничную сеть, несмотря на то что отец скептически отнесся к этой идее. «То, что я работал в компании отца, мне сильно помогло, — вспоминает Антон. — Я отлично ориентировался на рынке, знал всех оптовых продавцов, и они знали меня, поэтому спокойно предлагали мне товарные кредиты — на эти средства я и развивал компанию, формировал ассортимент, поскольку продукция фабрики “Вестфалика” могла обеспечить нас ассортиментом не более чем на 40–50 процентов».
Для обувного производства отца тогда наступили трудные времена — конъюнктура рынка складывалась не лучшим образом для российских производителей: эффект девальвации рубля прошел, Китай превращался в мировую производственную площадку, российский рынок заполонили серым импортом из Китая. Рентабельность российского производства падала, пришлось серьезно пересмотреть ассортимент — перестали выпускать туфли и летнюю обувь, прибыльным оставалось только производство теплых зимних сапог. Меховое производство тоже пришлось закрыть, распродав оборудование, — Китай обеспечивал комплектующими весь мир, и цены были вне конкуренции. Сегодня остатки фабрики «Вестфалика» производят порядка 300 тыс. пар обуви в год — вдвое меньше пиковых значений начала 2000-х.
Размер имеет значение
Тем временем розничная сеть «Вестфалика» младшего Титова набирала обороты — ежегодно открывалось по 20–30 магазинов, и к 2007 году их уже было под сотню. «С такими объемами продаж — под полмиллиона пар — можно было выходить с заказами непосредственно к китайским производителям. Мы отправились в Китай и увидели, какая там бешеная конкуренция среди заказчиков. С заказами меньше тысячи пар на артикул никто из крупных фабрик-миллионников, которые выпускают 5–10 миллионов пар обуви в год, с вами и разговаривать не будет, им дороже обойдется перестраивать технологическую цепочку под ваш ассортимент. А фабрики первого эшелона, выпускающие по 15–20 миллионов пар в год, начнут с вами разговаривать начиная с двух тысяч пар за артикул», — рассказывает Антон Титов. Низкая консолидация обувной розницы в России и, соответственно, невозможность сформировать большие заказы — основная причина в целом низкого качества обуви, продающейся в России, считает Титов. Большинству российских операторов приходится довольствоваться фабриками третьего эшелона (до второго доросли единицы), а это означает слабо отстроенные технологические цепочки, возможность пропуска каких-то технологических этапов, попытки снизить цену не за счет снижения себестоимости своей работы, а за счет использования более дешевых комплектующих.