figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Накопление опыта и понимание принципов аутсорсинга происходили постепенно, по мере развития компании. Сначала создавали предприятия питания в бизнес-центрах Москвы и Санкт-Петербурга, потом организовывали кухни и весь процесс питания непосредственно на предприятиях заказчиков для рабочего персонала. В 2000-х, когда появились заказы от нефтегазовых компаний, открыли для себя понятие remote site (удаленные объекты и их обслуживание), учились работать с такими объектами. В этот период компания развивалась очень быстро: ежегодно открывалось по 10–15 филиалов в разных регионах. Зачастую шли за своими федеральными клиентами, имевшими развитую филиальную сеть. Например, с компанией «Сибнефть» заключили контракты по всей их сети, от Москвы до Чукотки. В 2006 году у «КорпусГрупп» было уже около 50 филиалов — отдельных юридических лиц с разными контрактами.
Перед компанией встала новая задача: перейти от бурного развития к тонкой настройке системы — огромная структура перестала быть управляемой. К тому же, увлекшись идеей развития, часто заключались контракты с доходностью, близкой к нулю. Началась перестройка компании и системы ее управления. Из 50 юрлиц осталось 10, с собственными филиалами. По сути, вся основная задача компании с того момента и по сей день заключается в налаживании управленческих процессов, а также в работе над эффективностью. В условиях нынешней высокой конкурентности на этом рынке (за прошедшие годы в сегмент питания вышли десятки компаний) это важно. Сегодня на рынке есть еще как минимум четыре крупных оператора федерального масштаба: глобальные холдинги Sodexo и Compass, российские «Конкорд», ОМС. Пятерка лидеров, включая «КорпусГрупп», контролирует меньше половины сегмента корпоративного питания, клининга и эксплуатации. Существует также масса компаний поменьше, работающих лишь в одном городе, одном регионе, ну и бесчисленное количество ИП и ООО, обслуживающих лишь одну компанию, чаще всего аффилированную с кем-то из руководства. Передача контрактов подобным компаниям — основной риск на рынке корпоративного питания, считают в «КорпусГрупп». После того как профессиональный оператор поработает год-другой, отработает меню с учетом сезонности, запросов коллектива, наладит процессы, сформировав коллектив работников кухни с четко прописанными обязанностями, возникает большой соблазн взять все это в свои руки, попрощавшись с оператором: он уже все сделал, теперь мы можем сами, а маржу можно положить в карман. Снижение затрат на такую услугу, если оно и случается в дальнейшем, происходит только за счет перехода в серую зону, сокращения налоговой базы.
В любом случае эффективность, снижение расходов для операторов корпоративного рынка актуальны не только из-за нарастания конкуренции, но и в связи с кризисом, который, по ощущениям представителей «КорпусГрупп», далек от завершения. «К моменту кризиса 2008 года мы уже активно перешли к этапу управленческих упражнений, а кризис еще сильнее подстегнул — это как получить степень МВА, только не просто за деньги, а за огромные собственные деньги, когда на кону не просто оценка на экзамене, а существование собственной компании», — рассказывает Олег Лобанов.
Упрощение системы управления позволило быстрее вводить новшества, которые были призваны обеспечить эффективность бизнеса. Так, в кризис клиенты резко сжали бюджеты: «Я смогу платить вам минус 20 процентов от текущего объема». Значит, нужно быстро менять все подходы, потому что маржа к этому времени уже скатилась до среднемировых значений 4–5,5%. Изучили зарубежный опыт — на одной из фабрик в Восточном Берлине с 10 тыс. работников, персонал кухни — 160 человек. В «Корпусе» на самом передовом предприятии работает в четыре раза больше. За счет чего такой разброс? Во-первых, число рецептур чрезмерно завышено, в десятки раз в сравнении с западным опытом. «Мы провели исследование своих меню за три года и выявили, что в рамках одного календарного года используется в среднем 18 сезонных меню с учетом появления или отсутствия тех или иных продуктов, — рассказывает Олег Лобанов. — В итоге мы создали единое годовое меню, то есть уже сегодня знаем, чем будем кормить людей через год. Так сокращаются расходы на различные фантазии, которые могут применять повара на местах».