В нашем базовом сценарии мы не ожидаем, что загрузка мировых мощностей выйдет на «нормальный» уровень в ближайшие два-три года. Впрочем, загрузка все же будет постепенно расти, примерно на один процентный пункт ежегодно, как в результате роста мирового спроса на 3 процента в год, так и за счет наблюдаемого сокращения инвестиций в строительство новых мощностей. Особенно показателен и важен пример Китая, где правительство в октябре 2013 года объявило запрет на новые проекты строительства заводов, а также собирается пустить на металлолом около 80 миллионов тонн существующих мощностей к 2017 году. Мы считаем, что если отрасль будет действовать в соответствии с рыночными сигналами, то есть потенциал для выхода загрузки на достаточно высокий и устойчивый в долгосрочной перспективе уровень через четыре-пять лет.
Отдать хозяйство в хорошие руки Наталья Литвинова
На рынке аутсорсинговых услуг идет освоение сегмента B2G — услуг для государства. Привлекая частный бизнес, оно сможет снизить расходы на содержание социальных учреждений, а предприниматели получат возможность выйти на новые рынки с многомиллиардным финансированием
section class="box-today"
Сюжеты
Бизнес и власть:
Из лучших побуждений
Новые претензии к олимпийским строителям
Не тормозите локомотив модернизации
/section section class="tags"
Теги
Бизнес и власть
Госкапитализм
Эффективное управление
Консалтинг
Аудит
/section
Период экономического спада не лучший момент для развития малого и среднего предпринимательства на любом рынке. Как видно на примере нашей страны, более или менее активны и живы сегодня те, кто имеет отношение к госфинансированию, госзаказам или может работать на аутсорсинге для крупных корпораций. Поэтому расширение перечня услуг этих корпораций и государства, передаваемых частному бизнесу, может открыть новые перспективы для поддержки предпринимательства.
В частности, речь может идти о так называемом секторе В2G (business to government), то есть об услугах для государственных социальных учреждений: школ, детских садов, больниц и т. п. В мире это многомиллиардный рынок (только сегмент корпоративного питания, по оценкам, составляет порядка 700 млрд долларов), который в развитых странах целиком обслуживается частным сектором. У нас же пока предпринимаются лишь первые попытки его освоения. Передача функций обслуживания соцучреждений частникам вполне вписывается в стремление государства расширить практику государственно-частного партнерства. Кроме того, это означает возможность либо существенно снизить расходы на обслуживание учреждения — с минимальных 5–10 до нескольких десятков процентов, либо повысить качество его работы. На примере историй развития двух компаний из разных сегментов услуг, «КорпусГрупп» (организация питания и клининг) и Cotton Way (текстиль любого типа напрокат с дальнейшим обслуживанием), видно, как можно работать на этом рынке сегодня. Компании находятся на разных этапах своего развития, а потому для них актуальны разные проблемы. Так, «КорпусГрупп», которая присутствует на рынке уже более двадцати лет и работает в очень конкурентном сегменте с низкой маржей, сегодня все силы прикладывает к тому, чтобы нарастить эффективность, повысить производительность. Тогда как Cotton Way, по сути, формирует новый рыночный сегмент, предлагая непривычную для рынка услугу аренды текстиля, нарабатывая компетенции, расширяя экспансию, получая высокую маржу, которая пока позволяет не выносить производительность на первый план.
Пример развития этих компаний показывает, какие возможности открываются для динамичных и технологичных фирм, нацеленных не просто на освоение бюджетных средств, а на формирование новых ниш, технологий и стандартов.
«КорпусГрупп»: борьба за эффективность
Компания «КорпусГрупп» — один из пионеров российского капитализма, на рынке она появилась еще в начале 1990-х. Ее учредитель и основной владелец Олег Лобанов, вернувшись в конце 1980-х из армии, где он был поваром на погранзаставе, устроился подрабатывать поваром в один из первых кооперативных ресторанов Москвы, продолжая учиться в авиационном институте. От повара до шеф-повара, а там и до собственного ресторана дорога не длинная, особенно в тот период: частная инициатива в стране бурлила. Потом, в 1993–1994-м годах, возник новый сегмент, корпоративный, «ресторанно-выездное обслуживание», как это называли в компании, а по сути — кейтеринг. Первые корпоративы заказывали иностранные компании — L`Oreal, Mitsubishi и другие. От разовых корпоративов перешли к организации регулярного питания для сотрудников иностранных компаний. «Чем были ценны иностранные клиенты? Тем, что это замечательная школа, где можно было почерпнуть первое понимание международных стандартов, требований, форм и норм взаимоотношений между клиентом и заказчиком», — вспоминает Олег Лобанов. Это был период накопления знаний, понимания перспектив. Хотя в тот момент, вспоминает Лобанов, он даже представить себе не мог возможных масштабов этого бизнеса: «Пару лет назад в каком-то западном банковском отчете я увидел цифру: 685 миллиардов долларов — это объем мирового рынка корпоративного питания, куда входит питание детей, больных, нефтяников, беженцев ООН и многое-многое другое».
Олег Лобанов, генеральный директор и основной владелец компании «КорпусГрупп», больше 20 лет занимается корпоративным питанием
Фото предоставлено архивом пресс-службы
В нашей стране потенциальную емкость рынка питания, клининга и технической эксплуатации «КорпусГрупп» оценивает в 535 млрд рублей. Но реальные его объемы гораздо меньше, поскольку почти вся социалка обслуживается собственными силами, да и корпоративный сегмент далеко не полностью пользуется услугами аутсорсеров, продолжая вести натуральное хозяйство. Подавляющая часть рынка в любом случае приходится на питание. Клининг и прочие услуги обычно возникают как сопутствующие для компаний, организующих питание, — это мировая практика. Так произошло и с «КорпусГрупп»: услуги клининга она включила в свой портфель после кризиса 1998 года по инициативе петербургских клиентов — фабрик Philip Morris, Gillet и Dirol, переносивших западные модели работы по аутсорсингу на российскую почву. Сегодня этот сегмент приносит компании около 25% выручки.
figure class="banner-right"
figcaption class="cutline" Реклама /figcaption /figure
Накопление опыта и понимание принципов аутсорсинга происходили постепенно, по мере развития компании. Сначала создавали предприятия питания в бизнес-центрах Москвы и Санкт-Петербурга, потом организовывали кухни и весь процесс питания непосредственно на предприятиях заказчиков для рабочего персонала. В 2000-х, когда появились заказы от нефтегазовых компаний, открыли для себя понятие remote site (удаленные объекты и их обслуживание), учились работать с такими объектами. В этот период компания развивалась очень быстро: ежегодно открывалось по 10–15 филиалов в разных регионах. Зачастую шли за своими федеральными клиентами, имевшими развитую филиальную сеть. Например, с компанией «Сибнефть» заключили контракты по всей их сети, от Москвы до Чукотки. В 2006 году у «КорпусГрупп» было уже около 50 филиалов — отдельных юридических лиц с разными контрактами.
Перед компанией встала новая задача: перейти от бурного развития к тонкой настройке системы — огромная структура перестала быть управляемой. К тому же, увлекшись идеей развития, часто заключались контракты с доходностью, близкой к нулю. Началась перестройка компании и системы ее управления. Из 50 юрлиц осталось 10, с собственными филиалами. По сути, вся основная задача компании с того момента и по сей день заключается в налаживании управленческих процессов, а также в работе над эффективностью. В условиях нынешней высокой конкурентности на этом рынке (за прошедшие годы в сегмент питания вышли десятки компаний) это важно. Сегодня на рынке есть еще как минимум четыре крупных оператора федерального масштаба: глобальные холдинги Sodexo и Compass, российские «Конкорд», ОМС. Пятерка лидеров, включая «КорпусГрупп», контролирует меньше половины сегмента корпоративного питания, клининга и эксплуатации. Существует также масса компаний поменьше, работающих лишь в одном городе, одном регионе, ну и бесчисленное количество ИП и ООО, обслуживающих лишь одну компанию, чаще всего аффилированную с кем-то из руководства. Передача контрактов подобным компаниям — основной риск на рынке корпоративного питания, считают в «КорпусГрупп». После того как профессиональный оператор поработает год-другой, отработает меню с учетом сезонности, запросов коллектива, наладит процессы, сформировав коллектив работников кухни с четко прописанными обязанностями, возникает большой соблазн взять все это в свои руки, попрощавшись с оператором: он уже все сделал, теперь мы можем сами, а маржу можно положить в карман. Снижение затрат на такую услугу, если оно и случается в дальнейшем, происходит только за счет перехода в серую зону, сокращения налоговой базы.