— А почему другие предприятия не получали такой прибыли?
— Уже в Стерлитамаке мы поняли, что в России наблюдается дефицит видения развития продукта, конструкторский дефицит… У нас там было конструкторское бюро, но все кадры вышли из СССР и несли в себе соответствующие изъяны. Главный изъян этой отрасли в том, что она всегда была дефицитной: за каждым руководителем станкостроительного предприятия все бегали с разнарядками на получение этих самых станков, которые он не успевал производить. Никто из станкостроителей никогда не занимался изучением рынка и развитием продукта исходя из потребностей клиентов. А так как рынок изменился до неузнаваемости, причем моментально, они стали никому не нужны. И до сих пор директора, они же собственники предприятий, искренне не понимают, какие задачи стоят перед их отраслью, не знают своих заказчиков, не работают с цехами заказчика, с менеджментом по подготовке производства так, как нужно работать.
— Что значит «не работают с цехами заказчика»?
— Чтобы создавать передовые технологии, нужно работать с заказчиком на стадии формирования его продукта. Предположим, машиностроительная компания, например Объединенная авиастроительная корпорация, ОАК, проектирует самолет МС-21. Чтобы при его изготовлении использовались передовые российские технологии, производители этих технологий сегодня должны сотрудничать с ОАК в разработке ее продукта и, соответственно, технологических решений, а затем — станков. Станок ведь не самоценен, это все-таки инструмент для реализации какой-то технологической задачи. А задача простая: ОАК нужен самолет с заданными технологическими и экономическими параметрами, чтобы он был конкурентоспособен на мировом рынке. Если мы хотим, чтобы это был российский самолет, то есть с высоким уровнем добавленной стоимости, корнями находящейся в России, то сегодня мы все должны этим заниматься. Иначе МС-21 будет не нужен на мировом рынке и никакого бизнеса не получится. И в Стерлитамаке мы видели и чувствовали это. Хотя мы поставляли станки НПО «Сатурн», с глобальной точки зрения мы, мягко выражаясь, неконкурентоспособны. Из всех лопаточных станков, поставленных в России на двигателестроительные предприятия за десять лет, российских наберется дай бог 50–70 штук, то есть пять-семь станков в год. А ведь их в России ежегодно закупают десятки и сотни. Лопатка — это пример востребованной серийной детали с понятной и просчитываемой экономикой производства, даже если брать только внутренний рынок.
— А каков объем спроса на внутреннем рынке в целом?
— В нулевые годы, если посмотреть на статистику, в России никогда не покупали металлообрабатывающего оборудования меньше чем на миллиард долларов в год. Даже в кризисные времена. Взять хотя бы федеральные целевые программы, касающиеся оборонно-промышленного комплекса (ОПК), — они всегда финансировались, и банки под них давали и дают кредиты. Но наши поставщики, все вместе взятые, включая ручное оборудование, занимают всего десять процентов этого рынка. Неужели не понятно, что эту долю нужно и можно увеличивать? Если бы не было такой возможности, то у нас не получилось бы взрывного роста продаж в Стерлитамаке.
Таблица:
Инвестиционная программа MTE Kovosvit Mas
— Тогда на чем основано мнение о необходимости плотной государственной опеки над станкостроением?
— Сейчас объясню. В 2008 году появилась программа Минпромторга, которая называется «Национальная технологическая база», в ней выделялись деньги на НИОКР, в том числе в машиностроении. Участники отрасли, старые станкостроительные предприятия, стали конкурировать за эти денежные средства. В результате Минпромторг выделил сколько-то денег кому-то на разработку какого-то продукта.