— Да, и в чем проблема?
— С амо по себе это , конечно , не проблема — но не становится ли рынок Китая не просто важным , а слишком важным ?
— Китай для нас — один из домашних рынков. И Европа — один из домашних рынков. Как и США. Мы успешно расширяем свое присутствие на этих рынках все последние годы.
— В аш концерн заявляет , что хо чет стать номером один в мире по объему продаж машин к 2018 году . Собственно , вы уже лидировали однажды , когда Toyota пострадала от цунами , сейчас вы занимаете третье место в мире , дыша в затылок Toyota и GM. Почему вы полагаете , что вы их все - таки обгоните ?
— Журналисты всегда говорят об одном показателе. Мы не ставили перед собой одну-единственную цель — стать самым большим автоконцерном мира, — стремясь стать лучшим автоконцерном мира, мы поставили перед собой несколько целей. Первая — да, это объем продаж автомобилей. Мы наметили 10 миллионов автомобилей, и мы не очень далеки от этой планки. Цель вторая — работать высокоприбыльно. Третья — высокая удовлетворенность клиентов. Четвертая — удовлетворенность сотрудников.
— У вас сейчас в концерне 550 тыс яч рабочих по всему миру , при этом доля рабочих в иностранных филиалах постоянно растет . В ближайшие годы вы хотите нанять еще 50 тыс яч человек , причем снова преимущественно в зарубежных филиалах . Как вы интегрируете эту массу иностранцев в единый концерн ?
— Концерн Volkswagen глубоко интернациональный. Это традиционное свойство нашего концерна, практически с момента его основания. Например, в Бразилии мы начали работать в 1953 году. Мы очень давно работаем в Африке, на рынках АСЕАН, в Китае мы были одними из первых. Мы не боимся глобализации, потому что уже десятки лет участвуем в этом процессе. Но, конечно, если вы нанимаете такое количество людей, вы должны их соответствующим образом обучать. Поэтому мы вводим в наших филиалах немецкую систему профессионального обучения. Это отлично работает. Например, в России мы обучаем таким образом огромное количество персонала, люди получают профессиональные сертификаты, возможность социального роста. Рабочие могут получить квалификацию, соответствующую нашим высоким стандартам, тут мы задаем планку для всей промышленности. При этом нам важно интегрировать и обучить не только своих сотрудников, но и персонал компаний-дилеров. В Китае мы обучаем 50 тысяч сотрудников дилерских центров. Возможно, в итоге их будет меньше — 30–40 тысяч, но их всех надо обучить, создать школы, учебные центры. Все ли у нас получается? Нет, но мы создаем хороший задел для того, чтобы снизить риски.
— Многие немецкие компании , работающие в Китае , в том числе автопроизводители , постоянно жалуются на промышленный шпионаж …