Обычные командиры армии и морской пехоты США восприняли опорные точки отчета как извлеченные уроки и двинулись дальше. Сражаясь в Рамади в течение длительного периода времени, они поняли то, чего не понимали мы, «морские котики»: огонь по своим – это риск, который должен быть максимально смягчен, но этот риск не устранить. Это был бой в населенном пункте, самое сложное и трудное сражение из всех, и было просто невозможно провести операции без небольшого риска огня по своим. Но для «морских котиков», привыкших работать небольшими группами над точечными целями, братоубийству никогда не было места.
Вскоре после этого инцидента к нам в оперативное отделение прибыл очень опытный и уважаемый офицер, который до вступления на службу SEAL был командиром взвода морской пехоты США во Вьетнаме во время исторической битвы за Хюэ. Он рассказал мне, что многие потери морской пехоты в Хюэ были из-за обстрела своими, и это часть жестокой реальности сражений в населенных пунктах. Он понимал, что мы пережили, и то, как легко это могло произойти.
Несмотря на то что подобный инцидент в такой обстановке, как в Рамади, – явление вероятное, если не ожидаемое, мы поклялись не допускать этого снова. Мы проанализировали то, что произошло, и реализовали полученные уроки. Мы пересмотрели наши стандартные операционные процедуры и методологию планирования, чтобы как можно больше снизить риск. В результате этого трагического инцидента мы, несомненно, спасли жизни людей в будущем. Даже когда нас снова и неоднократно по ошибке атаковали спецгруппы союзников во время дальнейшего дислоцирования, мы никогда не позволяли ситуации обостриться и всегда могли быстро восстановить контроль.
Но тактическое уклонение от братоубийства было лишь частью того, чему я научился. Когда я вернулся домой, то взял на себя подготовку Первого учебного подразделения, которое проводило все тренировки для взводов «морских котиков» Западного побережья и оперативных отрядов по подготовке к боевым развертываниям. Я разрабатывал сценарии, где почти гарантированно могли произойти перестрелки между своими. Когда все-таки они происходили, мы, кадровый инструкторский состав, объясняли бойцам, как этого можно избежать.
Что еще важнее, командиры на тренировках могли узнать о лидерстве то, что я постиг на личном опыте. В то время как некоторые командиры брали на себя полную ответственность за огонь по своим, другие винили своих подчиненных за симулированные инциденты с братоубийством на тренировках. Более слабые командиры получали весомое разъяснение о бремени командования и глубоком смысле ответственности: лидер действительно в конечном счете отвечает за все.
Это и есть экстремальная ответственность: фундаментальная основа для того, что делает лидера в командах «морских котиков» или в любом лидерском начинании успешным.
Принцип
В любой команде, организации вся ответственность за успех или неудачу лежит на лидере. Он должен владеть всем в своем мире. Больше винить некого. Лидер должен распознавать ошибки и признавать неудачи, взять на себя ответственность и разработать план победы.
Лучшие руководители не просто берут на себя ответственность за свою работу. Они берут экстремальную ответственность за все, что влияет на их миссию. Эта фундаментальная концепция позволяет лидерам SEAL возглавлять высокоэффективные команды в чрезвычайных обстоятельствах и побеждать. Но экстремальная ответственность – это не принцип, применение которого ограничено полем битвы. Эта концепция номер один для любой высокоэффективной команды победителей, в любой военной части, организации, спортивной команде или бизнес-команде любой отрасли.
Когда подчиненные не делают того, что должны, лидеры, которые реализуют экстремальную ответственность, не могут винить их за это. Сначала они должны посмотреть на самих себя. Руководитель несет полную ответственность за разъяснение стратегической миссии, разработку тактики, а также обеспечение подготовки и ресурсов, необходимых для надлежащей и успешной работы команды.
Если человек в команде не работает на уровне, необходимом для ее успеха, лидер должен обучать и наставлять этого «отстающего». Но если этот отстающий постоянно не соответствует стандартам, тогда лидер, который практикует экстремальную ответственность, должен быть лоялен к команде и миссии, стоящей за человеком. Если отстающие не могут совершенствоваться, лидер должен принять непростое решение, прекратить сотрудничество и нанять на работу других людей, которые хорошо смогут выполнить ее. Все зависит от руководителя.