Произошел чудесный поворот: команда лодки VI перешла с последнего места на первое. Члены команды начали работать вместе как единое целое и победили. Экипаж лодки II все еще хорошо справлялся, хотя все-таки проиграл гонку. Он продолжил бросать вызов экипажу лодки VI за лидерство в предыдущей гонке. И каждая из этих команд превзошла всех остальных, причем экипаж лодки VI выиграл большинство гонок в течение следующего часа.
Это было шокирующе. Команда лодки VI, та же самая команда в тех же самых обстоятельствах, только с новым лидером, прошла путь от худшего экипажа к лучшему. Исчезли проклятия и разочарования членов экипажа. А также пропал постоянный контроль и особое внимание к ним со стороны инструкторского состава. Если бы я не был свидетелем этого удивительного перевоплощения, я усомнился бы в нем. Но это был яркий, неоспоримый пример одной из самых фундаментальных и важных истин, лежащих в основе экстремальной ответственности: не бывает плохих команд, бывают плохие лидеры.
Как такое возможно, что смена одного человека – только лидера – полностью изменила результативность всей группы? Ответ следующий: лидерство – это единственный величайший фактор, определяющий результативность любой команды. Успех или неудача команды зависят от руководителя. Отношение лидера задает тон всей команде. Он либо управляет результативностью, либо нет. И это относится не только к самому старшему лидеру всей команды, но и младшему лидеру внутри нее.
Я мысленно вернулся к собственному опыту в качестве лидера экипажа в курсе БАД/С, прошедшего через невзгоды адской недели, где я потерпел неудачу и должен был сделать лучше там, где уже преуспел. Команда моего экипажа время от времени усердно боролась за результат, пока я не понял, что должен поставить себя в самое трудное положение во главе экипажа лодки и руководить. Требовалось, чтобы члены экипажа работали изо всех сил. Я осознал, что намного эффективнее фокусировать их усилия не на грядущих днях или далекой финишной черте, которую они еще не могли увидеть, а на физической цели, находящейся прямо перед ними, – отметке пляжа, ориентире или дорожном знаке в сотне ярдов впереди. Если бы мы могли выполнить работу с грандиозным эффектом только для достижения непосредственной цели, которую все могли увидеть, то тогда могли бы перейти к следующей визуально достижимой цели, а затем к другой. Если сложить все вместе, предполагалось, что наша результативность со временем значительно увеличивалась бы и в конечном счете мы должны были пересечь финишную прямую самыми первыми.
Оглядываясь назад, я мог бы кричать гораздо меньше и поощрять гораздо больше. Как лидер экипажа, я защищал свою команду от инструкторского состава столько, сколько мог. Это было «мы против них», как мне казалось. Защищая свою команду, я фактически приютил пару вечных неудачников, которые тянули остальную команду вниз. Когда адская неделя закончилась, мы, поговорив с другими членами нашей команды, взяли с собой этих отстающих парней. В противном случае они никогда бы не соответствовали стандартам. Эта лояльность была ошибкой. Если бы мы не захотели служить вместе с самыми слабыми членами нашего экипажа, то, как только бы нас всех распределили по взводам SEAL в разные команды, мы не имели бы права принуждать к этому других «морских котиков». Перед инструкторами была поставлена задача отсеять тех, у кого не было решимости и желания соответствовать высоким стандартам работы. Мы этому препятствовали.
В конечном счете то, как действовала моя команда, полностью зависело от меня. Идею о том, что не бывает плохих команд, а бывают только плохие лидеры, было трудно принять, но тем не менее это было важной концепцией, которую необходимо было полностью понять и реализовать для успешного руководства высокоэффективной командой. Лидеры должны взять на себя полную ответственность за проблемы, которые мешают выполнению работы, и находить решения для этих проблем. Команда может обеспечить исключительную производительность только в том случае, если лидер гарантирует, что команда работает вместе для достижения целенаправленного результата и соблюдает высокие стандарты производительности, работая над постоянным улучшением. Обладая культурой экстремальной ответственности внутри команды, каждый ее член мог внести свой вклад в эти усилия и обеспечить самый высокий уровень результативности.