общала в апреле 2008 г. о том, что бывший босс боссов Merrill Lynch Дэвид Комански назвал работу своего преемника Стэна
О’Нила «абсолютно преступной», не проявив никакой сдержан-
ности и ни малейших признаков зрелости.
Но, как я уже сказал, все это довольно забавно, или было бы
забавно, не будь в мире глобального экономического хаоса, последствия которого будут ощущаться еще лет десять. Бу-
дучи заклятым врагом практически всякого гигантского объ-
единения, именуемого «синергизмом», а также гигантских ма-
газинов, в которых можно «купить все», я злорадно ухмыля-
юсь. Да и как не фыркнуть при виде этих гениев, ноги которых, как оказалось, сделаны из дерьма со скотного двора и заражены Кризис 59
личинками мух (я живу на ферме), человеку, у которого всегда
были проблемы с явлением типа Гендиректор-Суперзвезда / Ли-
дер от Бога.
Причудливый элемент «очевидности», связанный с этим фиа-
ско, наводит меня на мысль о том, что нам нужно внедрить но-
вые основополагающие принципы ведения бизнеса.
1. Если что-то и поднимается все вверх, и вверх, и вверх, то это
не может продолжаться бесконечно. (Возможно, вам даже
захочется это записать!)
2. Не надо (даже если ты экономист или математик) покупать
или продавать производные производных других произво-
дных, если не имеешь представления о том, как оценить упо-
мянутые производные производных других производных.
3. Не надо верить лжепророкам, которые вещают, что эфемер-
ные финансовые инструменты способны стереть риск с лица
земли «на веки вечные и на все века, аминь».
4. Не надо ссужать деньги на постройку дома человеку, кото-
рый не представил справки о доходах, кредите или работе.
5. Если же тебя одолевает соблазн ссудить деньги на постройку
дома человеку, который не представил справки о доходах, кре-
дите или работе, ты должен немедленно сбавить обороты
счетчика жадности. (Хотя, конечно, и история, и естествен-
ные науки свидетельствуют о том, что счетчик жадности ни-
когда не сбавляет обороты ни в малейшей степени — так было
и так будет всегда.)
6. Мой любимый пункт: в девяти случаях из восьми крупные
слияния… терпят крах. В девяти случаях из семи они обеспе-
чивают лишь ничтожную долю ожидаемого «синергетиче-
ского эффекта» и заодно разрушают огромное множество
(умноженное на огромное множество) «реальных ценно-
стей» — не говоря о потере тысяч и тысяч рабочих мест.
7. Оптимизм, даже если это «необоснованный» оптимизм, имеет
величайшее значение для тех, кто стремится к инновациям. 60 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
◗ ЭТО «БОГЛОРАЖИТ» УМ
Основатель Vanguard Mutual Fund Group Джон Богл написал самую луч-
шую книгу о «бизнесе» (КНИГУ ЖИЗНИ!), которую мне когда-либо до-
водилось читать. Название (БЛЕСТЯЩЕЕ!): «Достаточно» (Enough: True Measures of Money, Business, and Life). Вместо того чтобы развести на не-
сколько абзацев содержание этого краткого, но весьма замечательного
и весьма вразумительного тома, приведу лишь названия некоторых глав, которые сделают за меня эту работу:
«Слишком высокая стоимость, но недостаточно
высокая ценность»;
«Слишком много рассуждений, но недостаточно
вложений»;
«Слишком много сложности, но недостаточно про-
стоты»;
«Слишком много расчетов, но недостаточно до-
верия»;
«Слишком много деловой активности, но недоста-
точно профессионализма»;
«Слишком много искусства продажи, но недоста-
точно искусства руководства»;
«Слишком много внимания уделяется атрибутам,
но недостаточно внимания уделяется выполнению
обязательств»;
«Слишком много ценностей XXI века, но недоста-
точно ценностей XVIII века»;
«Слишком много “успеха”, но недостаточно репу-
тации».
Объясняя главную тему своей книги, г-н Богл начинает ее со сле-
дующей сцены.
«На приеме, который давал миллиардер с Шелтер Айленда, Курт Вон-
негут говорит своему приятелю Джозефу Хеллеру, что хозяин — управляю-Кризис 61
Я прожил в Силиконовой долине 30 лет и смею утверждать, что без «необоснованного» оптимизма не было бы таких ма-
рок, как Apple и Intel. Но при этом абсолютно необходимо, чтобы в соседнем офисе сидел пессимист или умудренный
опытом наставник, к которому вы испытываете глубочайшее
уважение.
10. Бог любит
(а в трудные времена
особенно?) троицу
Хотя историки еще долго будут спорить по поводу первооче-
редных действий при наступлении краха финансового рынка, статья в газете Washington Post от 19 сентября 2008 г., озаглав-
ленная «В суровых условиях кризиса Полсон , Бернанке , Гейтнер
создают Комитет троих», интереснейшим образом анализирует
стиль руководства Хэнка Полсона.
[Бывший министр финансов Джон Сноу ] закрыл помещение
для мониторинга, в котором сотрудники минфина вели круглосу-
точное наблюдение за глобальными фондовыми биржами, рын-
ками облигаций и валютными рынками, с целью экономии де-
нег. Контакт Сноу с Бернанке , который в то время был на посту
всего лишь шесть месяцев, сводился, главным образом, к беседам
1 Хеллер Дж. Поправка-22. — СПб.: Амфора, 2007.
щий хеджевого фонда — за один-единственный день заработал больше
денег, чем Хеллер за свой пользующийся бешеной популярностью роман
“Поправка-22” 1 за всю его историю. Хеллер отвечает: “Да, но зато мне
этого… достаточно, а вот ему достаточно никогда не будет”».
Достаточно сказано.62 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
за официальным завтраком раз в неделю. Общение между Сноу
и Гейтнером было минимальным.
С приходом Полсона ситуация мгновенно изменилась. Будучи
детищем финансовых рынков и имея обыкновение делать корот-
кие телефонные звонки любому потенциальному источнику ин-
формации, он принялся названивать Гейтнеру и Бернанке в лю-
бое время суток, чтобы обсудить новую идею или последние но-
вости с рынков по поводу вопроса, требующего пристального
внимания.
«Лишнее общение никогда не повредит, — говорил Полсон . —Если возникает важный вопрос, я просто звоню Бену. Я пытаюсь
создать атмосферу такой прямолинейности и открытости, такого
духа сотрудничества с людьми, которым доверяю, что они сами
проникаются этой атмосферой».
Независимо от оценки исхода, этот анализ — вкупе с моими
собственными наблюдениями на протяжении ряда лет — позво-
ляет вынести несколько предварительных уроков по поводу того, как действовать в критических ситуациях.
1. Создайте авторитарную группу управления, состоящую
из трех человек. (Да, все хорошее или по крайней мере по-
лезное состоит из трех — Бог троицу любит.) Я противник ав-
торитарности до мозга костей, но признаю редкие исключе-
ния из этого правила.
2. Обменивайтесь информацией «сверх меры». (!!!)
3. Отбросьте всякие условности формального общения.
4. Оставьте эгоистические устремления за дверями. (Если эго-
исты быстро не перестраиваются, удалите их из ближай-
шего окружения.)
5. Обеспечьте разнообразие группы. (Газета Washington Post от-
мечает, что тройка Полсон , Бернанке и Гейтнер состоит из ти-
тана Уолл-стрит, академика и государственного чиновника.) 6. Проследите за тем, чтобы каждый член группы обладал высо-
ким уровнем компетентности — и воспринимался таковым.Кризис 63
7. Поощряйте склонность к… ускоренному методу проб
и ошибок. Во-первых, это создает ощущение, что «они не тра-
тят время впустую», — движение имеет большое значение.
Во-вторых, при исправлении ошибок нельзя быть уверенным, что это сделано правильно, поэтому нужно сдвинуть дело