Команды делают работу реальной: они опускают нас на землю, связывают с повседневным – в том, что касается содержания нашей работы и отношений с коллегами, с которыми мы ее выполняем. Культура этого не делает.
И команды, как это ни парадоксально, дают место индивидуальностям. Культура больше сосредоточена на общих правилах поведения, а команды – наоборот. В командах нет места одинаковому, они не стремятся к тому, чтобы все шагали в ногу. Предназначение команды – раскрыть то уникальное, что есть в каждом из нас, ради достижения чего-то общего. Команда в своем идеальном виде требует уникального вклада от каждого из своих членов, и это наилучший придуманный людьми способ объединить эти вклады ради чего-то такого, что никто из нас не способен сделать в одиночку.
За последние несколько лет в корпоративных кругах немало говорилось и писалось о командах. К несчастью, упускается главное. В целом все дискуссии сводятся к тому, что мы должны уделять внимание командам, потому что их число в наших компаниях сильно выросло. Это, конечно, так, – и это, разумеется, не новость. Действительно, при наличии современных средств связи и информационных технологий членам команд сегодня не нужно находиться в одном месте географически и в рамках одного организационного подразделения, однако тот факт, что различных команд и типов команд сегодня стало больше, чем когда-либо, не так уж важен. Важно то, что только в команде возможно проявить индивидуальность в работе и использовать свои уникальные качества по максимуму.
В каком-то смысле можно сказать, что этому и посвящена наша книга. Чтобы ясно это увидеть, нам нужно отбросить идею культурного «хвоста», и тогда фактическая сущность команды выйдет из его тени. И при этом мы увидим, что, вероятно, самая большая проблема с культурой заключается в том, что она никак не помогает нам разобраться, чего мы должны делать больше, чего – меньше, а что – по-другому. Реальна культура или нет, определяет ли она наше рабочее «племя» или нет, служит ли индикатором того, к какой компании мы хотим присоединиться, она не может указать вам, как лидеру команды, что именно нужно делать, чтобы работать эффективнее. Для этого вы должны обратиться к реальному опыту – к вашей команде, к сети команд и их лидеров. Именно это важнее всего.
Есть три вещи, которые вы должны делать, как лидер команды. Во-первых, вы обязаны знать ответы членов вашей команды на восемь вопросов – все время. В этом вам могут помочь определенные технологии, но начать проще всего с индивидуального опроса каждого из сотрудников. Какими бы ни были ответы, благодаря им вы обязательно станете мудрее и всегда будете уверены в том, что уделяете внимание действительно важным вещам.
Во-вторых, читайте дальше, чтобы лучше разобраться в том, как построить прекрасную команду и как заблуждения, с которыми вы будете сталкиваться, могут помешать вам. Ваша роль как лидера команды – это самая главная роль в любой компании. И то, кого ваша компания выберет на эту роль, – самое важное решение, которое она может принять. Вы, и только вы, оказываете самое большое влияние на конкретный локальный опыт вашей команды. Это серьезная ответственность, но по крайней мере здесь все зависит от вас. А мы можем помочь вам в этом.
И в-третьих, когда вы в следующий раз будете искать новую работу, не тратьте время на знакомство с культурой компании – это не даст вам ничего существенного. Лучше постарайтесь выяснить, что эта компания делает для построения эффективных команд.
Заблуждение № 2
Побеждает всегда лучший план
У Джорджа Клуни был план.
– У меня вопрос, – говорит Карл Райнер в начале фильма «Одиннадцать друзей Оушена», после того как Клуни изложил свою схему проникновения в прекрасно защищенное хранилище казино в Лас-Вегасе. – Допустим, мы пройдем кассы, и сможем одолеть секретные двери, и спустимся на лифте, преодолеем вооруженную охрану и проникнем в хранилище, которое мы не можем открыть… Предположим, нам все это удалось. По-твоему, мы просто так вынесем оттуда 150 миллионов долларов наличными и… никто нас не остановит?!
Повисает молчание. Члены команды Оушена нервно переглядываются, не зная, что будет дальше.
После паузы Клуни кивает:
– Да.
И Карл говорит: «О!» А затем: «Хорошо». И нам тут же становится ясно, что у Клуни и на этот счет есть план. Карл понимает, что план есть, и ему уже не нужно знать, в чем он состоит, достаточно того, что он есть, и лучше бы ему быть хорошим, потому что, как известно, побеждает всегда лучший план.