Общее у всех этих мест то, что они передают информацию по организации с максимально возможной скоростью и таким образом обеспечивают мгновенные ответные действия. Подобные системы всегда основаны на предположении, что люди сами по себе достаточно умны и, если дать им точные, надежные данные в реальном времени, они будут принимать разумные и удачные решения.
Так что на самом деле побеждает не лучший план. Побеждает лучшая информация.
Какие шаги вы, как лидер команды, можете предпринять, чтобы создать такую информационную систему для своих людей?
Во-первых, высвободите как можно больше информации. Переберите все источники информации, которые у вас имеются, и сделайте их при необходимости максимально доступными для команды. В системах планирования информация принадлежит только тем, кто «должен знать». В информационных системах все иначе – в них высвобождается максимально возможный объем данных, с максимально возможной скоростью. Поэтому не стоит беспокоиться о том, будут ли данные понятны вашей команде и сумеет ли она использовать их. Если вы считаете, что информация поможет вашим людям лучше понять ситуацию в реальном времени, делитесь ею. И добивайтесь того, чтобы они делали то же самое. Донесите до них, что делиться своими знаниями о реальном мире зачастую жизненно важно. Позаботьтесь о том, чтобы ваша команда была в курсе происходящего.
Во-вторых, внимательно следите за тем, какие данные оказываются для ваших людей полезными. Не тревожьтесь слишком сильно о том, чтобы сделать все эти данные простыми или легкоусвояемыми, о том, как именно представить их или объединить в связную историю. Самая большая трудность сегодня заключается не в том, чтобы сделать данные осмысленными, – большинство из нас постоянно имеют дело со сложными задачами и прекрасно разбираются в том, что нужно узнать и где это искать. Нет, главная проблема состоит в том, чтобы получить верные данные – отфильтровать сигнал от шумов. Это гораздо труднее и гораздо ценнее для наших команд. Поэтому в первую очередь следите за точностью; наблюдайте за тем, к какой информации ваши люди тянутся сами, а затем постепенно увеличивайте объем, глубину и скорость поступления данных именно такого рода.
В-третьих, доверяйте своим людям и позволяйте им самостоятельно осмыслить данные. Системы планирования возлагают ответственность за интерпретацию информации на немногих людей, которые должны ее проанализировать, расшифровать схемы, а затем построить и спустить остальным план. Те же, кто занимается реальной деятельностью в реальном мире, не участвуют в этом процессе. В информационных системах все наоборот – потому что информация в них принадлежит не избранным, а тем, кто действительно находится «на передовой» и может наиболее эффективно ее интерпретировать и использовать. Не вы должны находить в информации смысл, а они.
Маккристал, описывая систему, которую он в конце концов смог создать в Ираке, говорит о том же: «В старой модели подчиненные предоставляли информацию, а командиры раздавали приказы. Мы перевернули эту систему: командиры давали информацию подчиненным, которые знали контекст, понимали происходящее и существующие причинно-следственные связи, могли взять на себя инициативу и принять нужные решения»[16]. И созданная им система оказалась, возможно, самым ярким примером интеллектуальной информационной системы в действии.
Как проще всего испортить человеку день? Заполнить его совещаниями. Большинство из нас считает, что совещания только отнимают время, которое можно было бы потратить с пользой, занимаясь реальной работой. Вместо этого время уходит на прослушивание презентаций, не всегда имеющих отношение к вашим насущным задачам, или на обсуждение вопросов, которые могут казаться важными в глобальном масштабе, но вряд ли являются острыми в данный конкретный момент. И хотя разнообразные «лучшие практики» совещаний (заранее составленная повестка дня, документирование последующих шагов и т. д.) по крайней мере гарантируют некоторую степень небесполезности, факт остается фактом: на большинстве совещаний присутствуют люди, которые думают, что могли бы вместо этого заняться чем-нибудь полезным[17].
17
Босс: На совещании мы обсудим удержание персонала.
Дилберт: Скажите им, что люди уходят, потому что у нас слишком много бессмысленных совещаний.
Босс: На первой встрече мы не будем вдаваться в причины.
© 2001 United Feature Syndicate, Inc.