Итак, каждый чек-ин – это возможность дать члену команды совет или идею, которые помогут ему преодолеть реальные препятствия в его работе, или предложить способы усовершенствовать тот или иной навык. Чек-ин может быть коротким – 10–15 минут, но этого времени вполне достаточно, чтобы что-то осознать или подсказать в реальном времени. И, как любое правильное обучение и наставничество, этот процесс должен опираться на особенности конкретной ситуации, с которой столкнулся член команды, на его психологию, его сильные стороны и на стратегии, которые он уже, возможно, пытался использовать. Повторим еще раз: единственный способ выяснить все эти микродетали – устраивать такие диалоги как можно чаще.
Это подводит нас к одной из наиболее важных мыслей, которую понимают все лучшие лидеры команд: частота важнее качества. Они понимают, что не так важно идеальное исполнение чек-ина, как то, чтобы он проходил каждую неделю. В бизнесе, связанном с информацией, частота – это все. Чем более часто и предсказуемо происходят ваши встречи с членами команды поодиночке или вместе – чем больше внимания вы проявляете к реалиям их работы, тем бо́льшую эффективность и заинтересованность в работе вы получите. В этом смысле чек-ин сродни чистке зубов: вы чистите зубы каждый день, и, хотя вы надеетесь, что каждый раз чистите зубы действительно качественно, самое главное, что это происходит ежедневно. Чистить зубы идеально, но два раза в год – абсурд. Точно так же абсурден и суперкачественный обмен информацией раз в полгода. Команда, где редко происходят чек-ины, – это команда, лишенная необходимой информации.
Понимание этого, в свою очередь, высвечивает ложность жалобы, которую нередко можно услышать от топ-менеджеров или работников HR, – якобы «наши лидеры команд не обладают достаточными навыками, чтобы учить своих людей!». Данные говорят только о том, что в той команде, где лидер раз в неделю проводит чек-ин с каждым из ее членов, вовлеченность и эффективность гораздо выше, а частота увольнений по собственному желанию – гораздо ниже. Это ничего не говорит нам о качестве проводимых встреч. Но мы знаем наверняка, что те люди, с которыми руководители часто проводят подобные встречи, получают от них нечто реально позитивное, даже если этот руководитель не Пэт Саммит[20]. И кроме того, если лидер команды изначально стремится к повышению качества чек-инов, по крайней мере у него есть возможность попрактиковаться в этом 51 раз в году – с каждым из членов команды. И, каким бы ни был его первоначальный уровень навыков и природный талант, он точно достигнет в этом успеха.
Конечно, вы можете подумать: «Да, я бы с удовольствием проводил чек-ин со своими сотрудниками каждую неделю, но не могу. У меня слишком много людей!» Если вы и впрямь так подумали, то да, людей у вас в подчинении слишком много. Одна из самых продолжительных дискуссий в мире людей и организаций – это как раз дискуссия о норме управляемости, а именно о том, каким количеством людей должен руководить лидер команды. Кто-то называет число от 1 до 9. Другие – от 1 до 20. Под началом некоторых медсестер в больницах находится по 40 человек, некоторые менеджеры кол-центров управляют 70 сотрудниками или больше.
Но, обозначив еженедельный чек-ин как наиболее эффективную процедуру в арсенале лучших в мире лидеров команд, мы можем точно определить норму управляемости для любого лидера команды: она равна количеству людей, с которыми вы, и только вы, можете проводить чек-ин каждую неделю. Если это количество равно восьми, но девять в ваш график уже никак не вписывается, значит, ваша сфера контроля должна быть ограничена восемью подчиненными. Если вы можете найти возможность поговорить раз в неделю с каждым из 20, значит, вы можете управлять командой из 20 человек. Иными словами, сфера контроля – это не что-то теоретическое, одинаковое для всех. Это практическая способность лидера уделять достаточное внимание каждому. Ваша сфера контроля – это вместимость вашего внимания.
Таким образом, в работе с информацией – в процессе совместного осмысления актуальных данных – еженедельный чек-ин является ключевой процедурой. Чтобы сделать его возможным, вы должны правильно организовать свою команду и определить ее размеры. И, если вы когда-нибудь станете лидером среди лидеров, вы должны донести до всех ваших лидеров, что чек-ин – самая важная часть процесса управления. Непродолжительные очные встречи с каждым из членов команды – чтобы выслушать, скорректировать курс, уточнить, обучить, указать на что-то, дать совет, обратить внимание на личность человека и реальную работу, которую он выполняет, – это не то, что вы должны делать в дополнение к вашим обязанностям как руководителя. Это и есть ваши обязанности как руководителя. Если вам это не нравится, если идея еженедельного чек-ина утомляет или разочаровывает вас или если вы считаете, что раз в неделю – это «слишком много», все в порядке, только, ради Хью Даудинга, не будьте лидером!
20
Пэт Саммит, если вы не знали, – лучший баскетбольный тренер прошедшего столетия. В качестве главного тренера женской баскетбольной команды Университета Теннесси она одержала максимальное количество побед во всей истории студенческого баскетбола – 1098. Пэт выиграла восемь чемпионатов Национальной студенческой спортивной ассоциации (рекорд на тот момент), а в 1984 г. олимпийская сборная под ее руководством завоевала золотые медали. В 2000 г. ее назвали лучшим тренером столетия.