Из предыдущей главы мы узнали, насколько критично для членов команды научиться доверять своему лидеру. Частый совместный процесс осмысления – на оперативных совещаниях Маккристала или на вашем еженедельном чек-ине – может в этом помочь, так как он ведет не только к оптимальным решениям, но и к формированию доверия. Два из восьми утверждений, связанных с заинтересованностью, имеют к вопросу доверия самое непосредственное отношение: «В команде меня окружают люди, разделяющие мои ценности» и «Товарищи по команде всегда меня поддержат». Если по этим позициям в команде низкие оценки, легко предположить, что проблема здесь в отношениях – что члены команды фактически мало заботятся друг о друге или не хотят друг друга поддерживать. Однако часто оказывается, что причина низких показателей – не в сознательном отношении, а в недостатке информации: члены команды просто не знают, как можно поддержать товарищей, потому что не в курсе происходящего. Если они понятия не имеют о том, что делают люди рядом с ними, как они могут знать, что для них ценно? Если один из членов команды не знает, чем конкретно занимается другой, как он может ощущать какую-то поддержку или, наоборот, оказывать ее? Невозможно прикрывать чью-то спину, если не знаешь, где эта спина.
Чем чаще вы будете проводить процедуры совместного осмысления в своей команде, тем больше информации вы высвободите, тем большего понимания достигнете и тем больше доверия сформируете в своих людях. Доверие никогда не произрастает из тайны. А частота гарантирует надежность.
Уроки, которые преподали нам Даудинг и Маккристал, касаются не только систем, информации и процессов; это уроки о роли лидера в быстро меняющемся мире. И знание, которое они оба передали нам, несмотря на разделяющие их 60 лет, состоит в том, что лидер становится гораздо сильнее, если он предоставляет своим людям максимум информации и максимум возможностей для принятия решений, а не строит идеальные планы.
Еще один из восьми аспектов, отличающих лучшие команды, как мы уже видели, – это ощущение каждого из ее членов: «На работе я четко знаю, чего от меня ждут». На основании тейлоризма и научного менеджмента в начале XX в., целевого управления в его конце и самых разных трюизмов менеджмента в промежутке или же просто на основании того, что казалось интуитивно правильным, почти всегда было принято считать, что лучший способ обеспечить четкость ожиданий – говорить людям, что делать. Однако получается, что к тому моменту, когда вы этого добиваетесь, заданное вами направление оказывается неверным, потому как мир уже продвинулся дальше. Поэтому масштабные системы, построенные нами для того, чтобы указывать людям, что делать, – системы планирования – не работают.
Самый лучший, самый эффективный способ создать четкость ожиданий – дать людям возможность разобраться во всем самим. Вопрос здесь не в упрощении, а скорее в том, чтобы нарисовать перед ними верную картину: не прятать предполагаемый вклад каждого за контурами большого плана, а сделать так, чтобы он был ясно виден всем и каждому. Для этого как можно чаще снабжайте ваших людей точными данными, которыми располагаете, – обрисовывая им реальную картину происходящего, а затем совместно занимайтесь их осмыслением. Доверяйте интеллекту вашей команды.
Заблуждение № 3
В лучших компаниях существует каскад целей
Одна наша знакомая задалась целью пробежать марафон. Точнее говоря, она заявила нам, что собирается пробежать Пражский марафон через семь месяцев, в мае. А когда мы спросили, почему именно там и в мае, она сходу назвала несколько причин: во-первых, потому что май еще нескоро и можно успеть пройти путь «от дивана до дистанции»; во-вторых, потому что единственный марафон, который должен состояться примерно в это время, будет в Праге; в-третьих, потому что она никогда не была в этом городе; в-четвертых, потому что пражская трасса известна наименьшим перепадом высот, а «марафон и так достаточно сложная штука, чтобы еще и карабкаться по чертовым холмам».
Но, конечно же, реальная причина, которая побудила нашу знакомую бежать майский марафон в Праге, была совсем другой. На самом деле она хотела развить физическую выносливость, и пробежать марафон казалось ей лучшим – пусть и несколько жестким – способом достичь этого результата. Все остальные условия – май, Прага, ровная трасса – она использовала лишь для того, чтобы сделать этот результат более реальным и близким лично ей.