Только для этого – в лучшем случае – служат нам цели. Они дают нам возможность взять то, что для нас действительно ценно, и, дополнив это деталями и сроками, свести эти ценности к доступным для описания результатам, чему-то живому и реальному. Таким образом мы визуализируем наши цели, и они помогают нам двигаться вперед, вставать с дивана и отправляться в дорогу морозным январским утром или дождливым мартовским вечером. Цель становится нашим товарищем в пути, устраиваясь где-то в уголке нашей души, пульсируя, толкая нас дальше, направляя наши мысли и действия и придавая нам сил, чтобы преодолеть усталость, боль и сомнения, пока наконец однажды мы не повернем за угол и вместе с другими людьми, преследующими свои собственные цели, не завершим наш марафон.
И, если бы цели работали так же в корпоративном мире – если бы они помогали нам приближаться к тому, что для нас наиболее важно, они были бы очень полезны.
На рабочих местах мы постоянно сталкиваемся с целями – редко встречаются компании, в которых не существует стандартного распорядка постановки целей на полгода или год. В определенный момент – обычно в начале фискального года или после выплат бонусов и прибавок – высшее руководство организации ставит цели на будущие шесть или 12 месяцев, а затем делится ими с командами. Каждый из членов команды рассматривает поставленные ее лидером цели, думает, что нужно сделать для их достижения, и ставит себе определенные мини-цели, отражающие какую-то часть лидерских целей. Это продолжается ниже по цепочке, пока вы и все остальные сотрудники не получите набор целей, представляющих собой мини-версию некоей более масштабной цели, поставленной наверху организации.
В некоторых компаниях цели, кроме всего прочего, группируются по категориям так, что каждый человек должен поставить перед собой, допустим, стратегические цели, операционные, кадровые и инновационные цели. После формулировки целей каждая из них проходит процесс одобрения – сначала непосредственным начальником данного сотрудника, а затем его начальником и т. д. На каждой ступени оценивается, насколько эта цель достойна и насколько хорошо она соотносится с целями, поставленными выше, выше и еще выше.
Год идет своим чередом, и в какой-то момент вас просят оценить, на сколько процентов выполнены ваши цели. Затем эти данные по «процентам выполнения» собираются во все бо́льшие группы, чтобы компания на определенном этапе могла заявить, к примеру: «65 % наших команд достигли своих целей на 46 %. Нужно ускориться!»
А в конце года вас обязательно попросят дать краткую оценку своей работе, отражающую ваше мнение о полноте и качестве выполнения каждой из целей, после чего лидер вашей команды рассмотрит эту оценку и даст свою собственную, в некоторых случаях также добавив, достигнута ли, по его мнению, каждая из целей или нет. Потом, когда отдел по работе с персоналом даст ему пару стимулирующих пинков, он загрузит всю эту информацию в систему менеджмента производительности компании, где она останется навечно как запись об эффективности вашей работы в этом году, на основе которой будет определяться ваша зарплата, возможности для продвижения и даже сама вероятность продолжения вашей работы в данной компании.
Если вы занимаетесь продажами, подобным образом работают ваши квоты продаж – общие корпоративные цели по продажам режутся на ломтики и распространяются по всей организации. Единственное различие заключается в том, что ваши квоты или квоты вашей команды – это обычно просто число, которое спускают вам сверху и которое определяет вас и вашу работу в течение всего года; поэтому в большинстве компаний о продавцах говорят не как о людях, а как о «носителях квот».
Но сегодня, в эпоху смартфонов, постановка целей раз в год признана недостаточной, поэтому ваш телефон начинает очень быстро наполняться приложениями и данными по постановке, оценке и отслеживанию всех этих целей – так как все мы верим, что в лучших компаниях существует каскад целей.
Названия, которые мы давали этим целям, менялись со временем. Мы начали с ЦУ (целевого управления), которое первым популяризировал Питер Друкер в своей книге 1954 г. «Практика менеджмента» (Practice of Management). Затем появились цели SMART – конкретные, измеряемые, достижимые, актуальные и ограниченные во времени (specific, measurable, actionable, realistic, time-bound), за ними вскоре последовали КПД (ключевые показатели деятельности) и «бихаги» (Big Hairy Audacious Goals, BHAGs – «большие волосатые дерзкие цели», по меткой формулировке Джима Коллинза). Последнее изобретение, OKR (от англ. Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты), зародившееся в Intel, используется теперь большинством компаний Кремниевой долины для определения и отслеживания целей и измерения их достижения по вашим ключевым результатам.