Черный сотрудник Ран Джексон, один из торговых агентов, на совещании заявил Балмеру, что афро-американцы составляют меньше трех процентов менеджеров «Майкрософта».
Джексон рассказал мне:
— Балмер выслушал, а потом сказал, что тут он ничего не может поделать. Я подумал: если он ничего не может поделать, то кто может?
Джексон принял более выгодное предложение от «Сан» и стал главным истцом по пятимиллиардному коллективному иску, возбужденному год спустя. Судьба и жеребьевка поручили дело судье Томасу Пенфилду Джексону, отстраненному после гневных словесных нападок на ответчика.
Судья Джексон скажет в открытом судебном заседании:
— Верхний эшелон управления «Майкрософта» любит выдвигать благовидные доводы для поддержки фиктивных возражений на иски по своим правонарушениям.
Он сказал, что у него сложился образ «компании с изначальным пренебрежением и к правде, и к правовым нормам, которые меньшие организации обязаны уважать». Похоже, для судьи Джексона «Майкрософт» представлял заявление Майкла Дукакиса: «Кое-кто называет меня высокомерным, но я о себе лучшего мнения».
Если говорить о расовых проблемах, то в большом теле Стива Балмера нет ни единой нетерпимой косточки («А вы их пересчитывали?» — спросил Кларенс Пейдж). Вспомните слух, что он предоставил деньги на стипендию, чтобы чернокожая звезда НБА Крис Уэббер посещал Кантри Дэй. Он также, по слухам, помог побудить Билла Гейтса учредить базовые субсидии, предназначенные специально на финансирование стипендий для многообещающих чернокожих, желающих войти в мир компьютеров. Было бы трудно любить профессиональный баскетбол и не восхищаться афро-американцами, и один из героев Балмера — Исайя Томас.
Хотя чернокожие в «Майкрософте» упираются в «стеклянный потолок»[92] (черному американцу проще стать государственным секретарем или членом Верховного суда, чем войти в элитную майкрософтовскую команду руководителей подразделений), мнение Балмера о чернокожих подчиненных похоже на мнение Винса Ломбарди. Когда одного афро-американца из команды Ломбарди спросили, обращается ли с ним тренер иначе, чем с белыми игроками, он ответил: «Ломбарди со всеми обращается одинаково — как с собаками».
Одной из самых серьезных проблем Балмера было то, что многие майкрософтовцы, включая примерно половину руководителей высшего уровня, уже упаковали вещи и были готовы уходить. Почему майкрософтовцы сбегали с корабля? Некоторые причины можно понять из девяти-страничного письма, посланного по электронной почте Гейтсу, Балмеру и прочим членам исполнительного комитета одним из таких сотрудников, магистром экономики управления, закончившим Вартоновскую школу бизнеса при Пенсильванском университете, Брендоном Уотсоном. «В какой момент энтузиазм и интерес иссякли в сердцах руководящей команды? — размышлял Уотсон. — Мне хотелось иметь влияние, свободу думать и вводить новшества, не будучи сдерживаемым соображениями успешной продажи». Уотсон высказал то, что заботило многих разочарованных майкрософтовцев, считающих, что компания больше занимается защитой клиентской базы и ею управляют менеджеры, которых меньше заботит работа, которой они занимаются. Уотсон спрашивает: «Каким будет следующий джихад, который порадует потребителей?» Чтобы воодушевить войска, майкрософтовцы часто говорили о джихаде, исламской религиозной войне. Главный помощник Балмера Джефф Рейкс заявил «Форчун», что «Майкрософт» находится в лучшей форме, когда ведет джихад.
Уотсон продолжает: «...мы потеряем многих людей, потому что мы больше не новаторы. Да, «Windows» — это ключ к основному виду деятельности «Майкрософта», но проблема в том, что программа слишком большая, слишком хаотичная. Агенты по изменениям, которых надо привлечь/удержать, хотят делать что-то новое и увлекательное, а не то, работа над чем велась пять лет с лишним... Пресса считает нас посмешищем... Надеюсь, вы все сможете понять, насколько мучительно видеть это, когда всем сердцем желаешь успеха любимой компании».
Уотсон поднял еще одну проблему, волновавшую многих майкрософтовцев: систему оценок. Примерно раз в полгода от менеджеров «Майкрософта» требовалось оценить всех своих подчиненных по шкале от одного до пяти, где пять — это высший балл (дробные оценки дозволяются). Результаты описываются кривой, графически изображающей распределение результатов, и попавшим в нижние десять процентов весьма рекомендовали поискать работу в другом месте, а то и немедленно увольняли. Более того, если сотруднику ставили высокую оценку, он становился объектом попыток переманивания со стороны других, более влиятельных менеджеров. Это очень похоже на систему оценок сотрудников, использовавшуюся в «Дженерал электрик», где Джефф Иммелт, деливший с Балмером кабинет в «Проктер энд Гэмбл», готовился принять руководство после отставки председателя Джека Уэлша. Недостаток системы заключался в том, что вместо того, чтобы помогать тем, кто борется, менеджерам было выгоднее отпустить их. Уотсон заметил это: «Начальник сказал мне, что даже если кто-то работает на 4 и 5, он все равно может получить 3, потому что «надо подогнать кривую». Я в жизни не слышал ничего более обескураживающего, раздражающего, отбивающего всякую охоту работать».
Как писала «Нью-Йорк таймс», практика ранжирования или аттестации сотрудников широко распространена в высокотехнологичных компаниях вроде «Сиско системе» и «Хьюлетт — Паккард», но когда к классификации по колокольной функции прибегли и другие компании, служащие заявили, что система направлена на стравливание групп сотрудников: белые мужчины против чернокожих и женщин, более молодые менеджеры против более старых, иностранцы против американцев. Судебные процессы, рассматривающие законность процедуры, называемой «по ранжиру и под зад», были возбуждены не только против «Майкрософта», но и против «Форда» и «Коноко».
Используя систему оценок, Балмер как-то показал Камерону Мирволду еще одну сторону своего балмерства.
Мирволд рассказывает:
— Мой босс решил, что наша группа разработчиков должна сосредоточиться только на одном поставщике услуг Интернета. Когда Стив услышал об этом, о Господи, то пришел в ярость. Он орал: «Это твой план?! Это твой план?! Если это твой план, это план на 1.0. Если ты займешься этим планом, то получишь 1.0!» Но при этом Стив все время смотрел на меня и ухмылялся в сторону. Его гнев был просто видимостью. Он часто сгущает краски, а люди не заглядывают дальше этой видимости.
Хотя Уотсон больше часа говорил с Балмером о проблемах, поднятых в письме, результатов этой встречи не последовало. Уотсон сказал мне:
— Он, по-моему, всегда был очень доступен. Просто это очень занятой человек.
Кстати, Уотсон тоже афро-американец, но не участвует в иске о расовой дискриминации. Он говорит:
— В «Майкрософте» умный и талантливый афро-американец будет процветать. Те сотрудники «Майкрософта», которые жалуются или жаловались на предвзятость, оказались в трудном положении, и мне было их жаль, но для меня и моих близких друзей, насколько я знаю, раса никогда не влияла на карьеру в «Майкрософте».
Уотсон не просто указал на недостатки, но и подсказал решение проблемы удержания людей в лоне Редмонда. «Как создается джихад?» — спросил он и предложил способ. Вместо того чтобы покупать компании, которые «Майкрософт» приобретает сотнями (быть купленным «Майкрософтом» — мечта многих новоиспеченных компаний), Уотсон рекомендовал растить свои собственные. «Если просто взять человек 20—30 своих (из уже имеющихся 35 000), дать им 10 миллионов долларов и сказать: «Вот, воплощайте свою мечту», можно решить разом множество проблем. Оглянувшись назад, можно заметить, кто подкрадывается сзади, но если все время упорно смотреть назад, есть риск налететь на стену, приближения которой вы даже не заметили». Увы, ни беспокойство, ни предложения Уотсона не достигли ушей, оглушенных фоновым шумом процесса. Он ушел.
92
Невидимые и формально не обозначенные барьеры, мешающие карьерному росту представителей меньшинств.