Изменения не обошли стороной и управленческий учет: он стал более внешнеориентированным. В прошлом информация, предоставляемая руководителям, в значительной мере ограничивалась происходящим внутри компании. Теперь в сферу внимания попали взгляды и поведение клиентов, а также конкурирующих компаний. Успеха добиваются те, кому удается получить и сохранить конкурентное преимущество перед соперниками.
Для получения такого преимущества компании все в большей мере ориентируются на клиента (т. е. стремятся удовлетворить его потребности). В подобной ситуации в состав информации, поставляемой управленческим учетом, неизбежно входят данные о клиентах и о рынке. Это могут быть результаты анализа удовлетворенности клиентов услугами, предоставляемыми компанией, и оценка рыночной доли. Помимо этого собирается и предоставляется информация о затратах и прибылях конкурентов, которая может использоваться в качестве «ориентиров» для оценки конкурентоспособности.
Чтобы успешно конкурировать, компании должны также управлять затратами. Современные компании постоянно анализируют затратную базу, и это потребовало разработки более сложных методов оценки и контроля затрат.
Как управляют компанией?
Как мы уже отмечали, среда, в которой функционируют компании, стала более изменчивой и конкурентной. Помимо прочего это повысило требования к руководителям и усложнило их работу. Иными словами, руководителям приходится нынче искать новые пути управления бизнесом. Именно по этой причине появилась такая дисциплина, как стратегическое управление.
Стратегическое управление предполагает ясное видение цели компании и принятие действий, необходимых для ее достижения. Такие действия должны увязывать внутренние ресурсы компании с внешней средой, в которой действуют конкуренты, поставщики, клиенты и т. д., причем так, чтобы сильные стороны компании, например квалифицированная рабочая сила, использовались, а слабые стороны, например недостаток инвестиций, не были видны. Для достижения этого необходима разработка стратегий и планов, учитывающих сильные и слабые стороны компании, а также существующие возможности и угрозы со стороны внешней среды. Доступ к новому растущему рынку является примером возможности; решение основного конкурента снизить цены – примером угрозы. Эта тема рассматривается более детально в главе 9 при обсуждении процессов планирования и бюджетирования в компании.
Какие финансовые цели преследует компания?
Компания обычно создается для приумножения состояния ее собственников, и в нашей книге мы будем исходить из того, что это основная цель компании. Это может показаться неожиданным, поскольку компании преследуют и другие цели и удовлетворяют потребности других связанных с ними людей. Бывает, например, что компании стремятся создать персоналу хорошие условия работы или сохранить окружающую среду. Компании действительно могут ставить перед собой и такие задачи, но тем не менее они создаются с целью обогащения собственников, и на практике действия компаний вполне отвечают этой цели.
Во вставке «Реальная практика 1.3» приведен пример того, как розничные продавцы одежды ищут пути получения прибыли.
Погоня за прибылью
Компании должны приносить прибыль, и бухгалтерская информационная система отражает процесс ее генерирования. Если руководители обнаруживают, что прибыль невелика, они могут пойти на изменения, которые будут иметь серьезные последствия и для тех, кто работает в компании, и для тех, кто в ней не работает.
Последние годы прибыль многих фирм, торгующих одеждой, снижалась. Это заставило их решительно пересмотреть методы работы. Низкая инфляция и острая конкуренция заставили ужесточить контроль затрат, в том числе:
• перенести производство в страны с более дешевой рабочей силой и закрыть негибкие производственные линии;
• сократить количество поставщиков и теснее сотрудничать с поставщиками при создании моделей одежды. В результате модели стали более разнообразными, в них начали использовать больше деталей, например вышивку, и торговые компании смогли повысить цены, хотя их затраты увеличились при этом незначительно;
• больше общаться с поставщиками, чтобы решения, касающиеся дизайна одежды и ее поставок, принимались быстрее и были более обоснованными. В результате сроки изготовления одежды сократились с девяти месяцев до нескольких недель;